Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Он описывал свой рабочий день примерно так: он вставал в пять утра. Это позволяло ему проверить почту рано утром, потому что у него не было времени на это в течение дня. Он приезжал на работу в семь. Там он начинал выяснять, что было сделано не так вчера, исправлял то, что понаделали некоторые сотрудники. Когда первые работники начинали приходить в восемь часов, под дверью Йонаса быстро образовывалась очередь. Сотрудники, которым была нужна помощь, никогда не заканчивались. Не было видно конца проблемам, которые нужно было решить. У всех были вопросы, и Йонас решал все по мере поступления. Многие задачи он решал сам. Он обещал посмотреть на то и на другое. Он планировал прокомментировать вопрос Х. Он говорил, что разберется с вопросом У. Он уверял, что точно позвонит по проекту Z. У него под руководством было около тридцати человек, и этого было слишком много. Но проблема была не в этом. Проблема была в его отношении к руководству коллективом, к своей роли руководителя. Когда все успокаивалось около четырех часов дня – когда сотрудники уходили домой, Йонас мог заняться своей непосредственной работой. Он сидел в офисе как минимум до семи часов вечера, хотя остальные работники уходили домой вовремя. Так как он решал многие из их вопросов, им было несложно закончить работать в срок.

Если вы сами начальник, возможно у вас сейчас кольнуло в животе, потому что вам это все знакомо. Если вы не начальник, вы могли подумать, что так и надо. Ему же платят за то, чтобы он много работал.

Но Йонасу не платили за то, что он выполнял работу за других. Он занимался именно этим, а все потому, что не сделал шаг назад и не посмотрел, на что ему на самом деле нужно было тратить время.

Я спросил его, есть ли у него какие-то мысли о том, как можно решить эту ситуацию. Глядя на меня глазами с глубокими черными кругами, он грустно сказал, что подумывал о том, чтобы приходить на работу к шести часам утра. Единственное, что ему было нужно сделать, это вставать еще раньше. Тогда он мог бы успеть выполнить больше собственной работы, перед тем как придут остальные. И может быть, тогда он успевал бы домой до того, как его дети лягут спать.

Я слышал совсем другое, чем он сам. Я спросил его, в чем, по его мнению, была проблема.

«Слишком мало времени», – безнадежно вздохнул он.

Вместо того, чтобы ткнуть Йонаса носом в очевидное – сказать, что он тратил свое время неправильно, я спросил, какова его задача как руководителя. И его ответ был одновременно забавным и пугающим.

Я должен всегда все делать за всех.

Я помню, как сидел и смотрел на него. Я не знал, как реагировать. Когда удивление улеглось, я попросил его подойти к доске и написать то, что он сказал. Йонас был послушным начальником, привыкшим реагировать на каждую просьбу, какой бы она ни была. Он написал большими буквами: Я ДОЛЖЕН ВСЕГДА ВСЕ ДЕЛАТЬ ЗА ВСЕХ.

Когда он сел, я спросил его, что с ним не так. Он спросил, что я имею в виду. Я показал на доску и попросил его проанализировать собственное утверждение.

Йонас почесал подбородок и признал, что что-то здесь все-таки не совсем приемлемо.

Я встал и подчеркнул некоторые слова. Я ДОЛЖЕН ВСЕГДА ВСЕ ДЕЛАТЬ ЗА ВСЕХ.

За мгновение до инфаркта

Йонас опустился в кресло, как сдувшийся шарик.

Я спросил его, как он планировал это решать. Я помню, что он – а ему тогда было около тридцати лет – потер грудь и сказал, что надо работать еще больше.

Но иногда больше работы – это не решение. Важно то, как вы смотрите на свою роль начальника и руководителя. В чем состоит ваша задача именно в том кресле, в котором вы сидите. Вам нужно найти ответ, чтобы понять, что делать. Считайте это вашей целью.

Нужно ли делать все для всех все время? Конечно же, нет. Это бессмысленно, и даже Йонас понимает это.

Единственное, что очень хорошо получалось у Йонаса, – это делать работу за своих сотрудников. Иногда и начальнику проходится закатывать рукава и помогать. Конечно же, вы не можете просто сидеть и быть начальником. Но если у вас есть сотрудники со своими задачами – может быть, лучше позволить им самим выполнять их?

«Но, – сказал Йонас, – у них нет компетенции. Они не знают, что и как делать!»

Ага! Вот наконец-то задача для Йонаса. Сделать так, чтобы они как минимум знали, как делать работу. Это все же лучше, чем самому выполнять их обязанности. Так они точно ничему не научатся, правда?

Йонас был особенно возмущен одним сотрудником, Кеннетом. Я спросил, в чем была проблема с этим парнем. Кеннет, он вообще не выполняет свою работу. Нет? Как так получается?

Йонас поднял руки и закричал: «Я тоже об этом спрашивал!» Оказалось, что он попробовал все. Он занимался с Кеннетом, пытался объяснять, критиковать и в конце концов взял на себя большую часть его работы. Вспомним, что у Йонаса было почти тридцать подчиненных. Представьте себе, что у всех них были проблемы. Получится много работы – в дополнение к вашей собственной.