Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Давайте делать так, как делали всегда, – так надежнее

Но вот что происходит на самом деле:

Лучший механик становится начальником смены и в конце концов начальником мастерской. Лучший администратор-экономист становится главным бухгалтером, отвечающим за десять других администраторов.

Лучший врач становится главным врачом и заведующим отделением.

Лучший консультант становится главным консультантом.

Лучший уборщик становится руководителем бригады.

Лучший инженер становится техническим директором.

Список может быть длинным, и есть даже множество примеров того, как не лучший, а наоборот, самый плохой специалист становился руководителем группы со всеми вытекающими последствиями. Обстоятельства этих назначений настолько туманны, что можно задуматься, а все ли в порядке у руководства. Но даже если начальником становится лучший из лучших, он не должен делать всю работу за других.

Что я хочу сказать: в рабочие будни колесики крутятся быстро. Больше мы не можем успевать все. Я не знаю никого, кто заканчивает работу по звонку в пять часов. Всегда нужно сделать что-то еще, и тогда нужно выделять приоритеты.

Каким должен быть баланс между вашим временем как руководителя и как специалиста – решать только вам. На какой стадии годового цикла вы находитесь? Есть ли у вас дедлайны? Как дела с достижением целевых показателей? Сколько людей в вашем распоряжении? Какой уровень компетенции сотрудников? Насколько они опытные и самостоятельные?

Вы знаете ответы на эти вопросы? Если нет – узнайте. Дальше в книге вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам сделать это. Пожалуйста, отнеситесь к этому серьезно.

Риск в том, что при неправильном фокусе внимания вы рискуете попасть вот в такую ситуацию:

Возможно, в вашем случае распределение времени будет 50/50. Или 40/60. А может быть, 60/40. Бывает по-разному. Иногда на этот вопрос невозможно ответить. Я хочу, чтобы вы хорошо подумали об этом и постарались создать образ того, как вы хотите в будущем использовать ваше время.

Каким будет оптимальное распределение времени в вашей конкретной ситуации? 50/50? 60/40? 30/70?

Вернитесь к формулировке вашей миссии и подумайте. Важно, чтобы вы сами посмотрели на вашу ситуацию и приняли осознанное решение: я хочу, чтобы было вот так.

Это всегда лучше, чем ну так получилось.

Внимание: я не говорю, что у вас в планах должно быть как можно больше руководства. Но его должно быть достаточно.

А если баланса не будет, что тогда?

Я рад, что вы спросили. Тогда произойдет следующее.

Придется постоянно принимать массу срочных решений, и вы станете вечным спасателем в вашей команде. Поздравляем!

Вы рискуете стать человеком, который решает все проблемы. Вы будете отвечать на один и тот же вопрос по несколько раз, и зачастую задавать его будет один и тот же человек. Никто никогда ничему не научится. Сотрудники будут пользоваться вашим мозгом вместо собственного.

Вы будете очень активны, но не слишком проактивны. Вы будете реагировать, а не действовать. Вас будут критиковать за то, что вы не смотрите вперед. Но как вы сможете сделать это? Вам с трудом удается оторвать нос от стола.

Вы решаете проблемы сотрудников – это хорошо. Но когда все ответы есть только у вас, люди полностью зависят от вас, и, если вы выйдете из офиса, вам придется постоянно проверять телефон. Вы не освободите энергию своих сотрудников.

Я все еще не убедил вас? Вот самый главный аргумент за то, чтобы взять ситуацию под контроль здесь и сейчас: вы будете работать слишком много. Вы будете первым приходить на работу, а уходить последним. Вам нужно всего лишь спросить своих родных и близких, что они думают об этой ситуации.

В долгосрочной перспективе у вас не остается времени на продуманное и мотивированное руководство. Вы успеваете только быть начальником. Вы много бегаете и указываете рукой, но не проводите никаких мотивирующих мероприятий, а о коллективных обсуждениях можно просто забыть. Эта ситуация никого не радует. Скорее всего, и вас тоже. Если вы вообще успеваете задуматься.

Как стать лишним?

Много лет назад у меня был начальник, понявший это. Когда я протягивал ему бумагу и просил его помочь мне, он засовывал руки в карманы и с любопытством смотрел на меня. Потом он спрашивал меня, есть ли у меня какие-то мысли. Это происходило каждый раз. Иногда мне приходилось буквально прикусывать язык, чтобы не закричать. Это очень меня раздражало. Иногда я всего лишь хотел получить быстрый ответ. Неужели он не мог мне ответить.

Он мог. Возможно, даже каждый раз.

Но он был слишком умен для этого. Он сказал мне, что если мы, два человека, должны работать над одним вопросом, то один из нас лишний. И он был уверен, что это не он.