Завтра война! Вооруженные силы и военная реформа в России

Реформа 2008–2012 годов сначала хаотизировала работу ведомственного финансового контроля постоянными перетрясками и реорганизациями, а в 2011 году и вовсе практически уничтожила его: центральная финансовая инспекция и финансовые инспекции на местах были расформированы и заменены контрольно-финансовой инспекцией в Москве (руководитель которой дважды привлекался военной прокуратурой к административной ответственности, после чего суд установил, что эта структура отказывалась предоставлять прокуратуре даже те материалы, которые у нее были) и межрегиональной финансовой инспекцией в Санкт-Петербурге с весьма ограниченными возможностями.

Не вызывает сомнений необходимость тщательной проработки экономического аспекта принимаемых решений и их широкого обсуждения со специалистами, а когда возможно с точки зрения соображений секретности – и с общественными организациями.

По мнению военных финансистов[5], необходимо:

• восстановить в составе центрального аппарата Минобороны единую подчиненную Министру обороны финансово-экономическую структуру (сейчас их несколько);

• создать в военных округах финансово-экономические управления, подчиненные командующим и руководящие территориальными финансовыми органами, с наделением их функциями распорядителей бюджетных средств;

• в связи с провалами в работе Единого расчетного центра Минобороны (создан в 2012 году, начал действовать после многократного перенесения сроков, продемонстрировал неспособность качественно распределять своевременно выделяемое бюджетное финансирование) передать часть его функций в округа на время отладки его работы;

• в удаленных воинских частях создать финансово-экономические органы с подчинением их военным округам;

• оптимизировать систему заказов и расчетов за поставки воружения и военной техники по гособоронзаказу; координацию заказов всех силовых структур возложить на Генеральный штаб;

• создать внутренний аудит в акционерных обществах ОПК: сейчас он в них практически отсутствует;

• уточнить систему бюджетной классификации России, так как в сегодняшнем виде она укрупнена и не позволяет проследить реальное использование средств;

• взять под жесточайший контроль правительства и Минобороны все расчеты по гособоронзаказу, жизненному циклу и уровням кооперации, без чего посредническая лоббистская активность будет продолжать сжирать армию и оборонно-промышленный комплекс, обессмысливая все усилия даже по поддержанию обороноспособности.

Вместе с тем следует отметить, что причиной низкой эффективности государственных расходов на оборону является не только слабый финансовый контроль и сильная коррупционная мотивация, но и низкая эффективность управления Вооруженными Силами и военной экономикой страны в целом.

Прощание «Славянки»

Проблемы финансирования Вооруженных Сил РФ дополняются и усложняются проблемами управления государственным военным имуществом.

Министр экономического развития Эльвира Набиуллина незадолго до своего увольнения заявила об отсутствии санкций к директорам государственных предприятий за нераскрытие информации. В этой ситуации любое акционерное общество, допущенное к использованию государственных средств или управлению государственным имуществом, автоматически становится если и не рассадником коррупции, то источником коррупционных рисков.

Классический образец коррупциогенности продемонстрировало пресловутое ОАО «Оборонсервис», только в одном из дочерних структур которой, ОАО «Славянка», разворовывалось 80 % выделяемых на соответствующие нужды средств. Между тем, «Славянка» представляла собой крупную структуру: под ее управлением находилось более 6,5 тыс. военных городков по всей стране. Помимо этого, она занималась обеспечением жилищного казарменного фонда Минобороны, следила за санитарным содержанием военных городков и отдельных объектов, поставляла холодную воду. В компании числилось 40 тыс. человек, еще 50 тыс. занято подрядными работами; дочерними структурами «Славянки» (то есть «внучками» «Оборонсервиса») являются 22 гостиницы и водоканал. По данным ее нового гендиректора Белавенцева, одна только ревизия контрактов компании позволила сэкономить 1,5 млрд. рублей.

Помимо сервисных организаций, подобных ОАО «Славянка», в «зоне риска» объективно находятся интегрированные структуры, созданные путем объединения разнородных активов. Часть этих активов оказывается ненужной для выполнения основной работы по созданию соответствующих видов вооружения, что ставит задачу освобождения от них, которая может решаться разными способами и на основе различных мотиваций.