Читаем Алмазный огранщик полностью

времени мы всё-таки работаем. Как я вкалывал до седьмого пота в одном

и том же, единственном (шерстяном) костюме среди влажного нью-

йоркского лета, потому что мой лама требовал, чтобы я никогда не

забывал играть свою роль, мне полагалось носить костюм каждый

день, не помышляя снять его или хотя бы ослабить галстук.

Прошло что-то около шести месяцев на нашей новой фабрике, и пора

было принимать решение о новом переезде. Мы были на распутье.

Переезжать нам в Алмазный район или нет? Что, если мы арендуем

большие площади, а заказов станет меньше? Что, если мы снимем

маленькое помещение, а заказы придут большие как нам тогда их

выполнить?

В результате мы заняли около половины этажа небольшого

обветшалого дома, примыкающего к основному району, это был

компромисс между риском прогореть на большом помещении и

безопасностью дешёвой аренды. Я руководил сам собой в Алмазном

отделе (самой маленькой комнатушке), иногда работал в отделе

сортировки (скромной комнате, которая служила ещё и приёмной), а

бывало, что и в подвале (маленьком саркофаге, где стоя могли

разместиться две мумии). Производство располагалось в самой большой

комнате, в углу которой сидел одинокий полировщик.

Почти за год мы удвоили уровень продаж (это повторялось потом в

течение около десяти лет), и возникла настоятельная необходимость

расширить пространство, пусть даже с риском. Ведь мы буквально

сидели друг у друга на голове. Бытовала шутка, что каждому дюйму,

который ты занимаешь, соответствовала тысяча долларов зарплаты; на

мою долю приходилось тогда дюймов пятнадцать. Из соображений

безопасности мы не могли пускать вовнутрь поставщиков алмазного

сырья, и потому нам приходилось заключать сделки, стоя снаружи между

фойе (которое называлось «западня») и приёмной, чтобы другие

алмазные дилеры не слышали первоначальную цену, которую мы давали.

Представьте, каково это стоять в маленьком, слабо освещённом

коридоре с небольшим свёртком, наполненном тысячами крохотных

алмазов, стараясь перекричать шум шлифовального цеха за спиной (да

так, чтобы тебя не услышали сидящие прямо перед тобой люди),

высчитывая суммарную закупочную стоимость, завлекая оппонента

расценками и слегка подвигаясь в цене ему навстречу. Ваш оппонент

делает то же самое, и всё это часто напоминает дуэль на рапирах в

деревенском сортире.

Кстати, насчёт «западни». Это такая особая зона в алмазном

предприятии, куда в первую очередь попадает со звонком через

наружную дверь посторонний посетитель. Дверь за ним захлопывается, а

его самого проверяют через видеокамеру или пуленепробиваемое стекло,

и только тогда он и снова со звонком проходит через вторую дверь,

после чего оказывается, наконец, во владениях компании. Электронный

механизм не позволяет, чтобы обе двери были открыты одновременно, и

это может привести к забавной (для других) ситуации, когда, уходя

последним и пройдя внутреннюю дверь, вы вдруг вспоминаете, что

забыли ключи от входной.

Итак, оказавшись перед необходимостью расширения, мы пошли по

надёжному пути, выкупив у арендаторов вторую половину этажа. Вскоре

и эта площадь была освоена, и на каждого снова приходилось около

двадцати дюймов, и тогда мы сняли соседний этаж, присоединив его

лестницей. И опять мы съехали на отметку двадцать дюймов, всё время

удваивая уровень продаж, и арендовали последний этаж, который ещё

сдавался. К сожалению, он был отделён от нас двумя пролетами.

Когда нам снова понадобилось пространство, мы так и не смогли

убедить кого-нибудь съехать и освободить для нас ещё один этаж.

Поиски в соседнем здании, поменьше нашего, тоже ничего не дали.

Поэтому мы заняли этаж через дом от нашего офиса. Он располагался так

высоко, что мы туда протянули по воздуху все эти абсолютно незаконные

сетевые кабели для подключения компьютеров, не задевая более низкое

здание между нами. Они смотрелись как натянутые бельевые верёвки,

которые привычней видеть среди многоэтажек Бруклина, а не между

башнями из стекла и бетона в самом сердце Манхэттена.

Теперь мы попали в очень неудобное положение; приходилось много

путешествовать туда-сюда по улице с большими пакетами алмазов а

ещё рубинов, сапфиров, аметистов и дюжиной других камней, только

для того, чтобы передавать их между сортировочными комнатами в

разных зданиях. Это было опасно, а тут ещё Алмазный район стал

расширяться в нашу сторону, и арендная плата непрерывно росла. Мы

должны были принять решение о том, где же разместить наш бизнес, который к тому времени имел многомиллионный годовой оборот и около

сотни служащих. Итак, вернёмся к вопросу о недвижимости и скрытому

потенциалу вещей.

Есть особая категория бизнесменов, достигших известных высот,

которым положено ежедневно получать газету The Wall Street Journal.

Читаете вы её или нет, не важно (у меня есть подозрение, что мало кто

это делает); во многих фирмах главное, чтобы по утрам вас видели бодро

взлетающим по ступеням к входным дверям со свёрнутым номером под

мышкой. Ещё лучше убедиться в том, что вам ежедневно доставляют

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес