Читаем Алмазный огранщик полностью

Когда вы видите, как выручаете своего сотрудника, переживающего

трудные времена, в вашем уме появляется хороший отпечаток. Когда вы

видите, как пытаетесь совсем чуть-чуть обмануть своего покупателя или

поставщика, в уме возникает плохой отпечаток.

От положения рукоятки регуляции намерения на камере более всего

зависит, насколько сильным, или глубоким, станет отпечаток. Если вы

помогаете сотруднику не потому, что так уж заботитесь о нём, а в

основном из-за того, что его проблемы отражаются на производстве и

ваших доходах, то положительный отпечаточек в вашем уме будет почти

незаметным. Если вы выручаете его, потому что понимаете, что эта

проблема действительно делает его несчастным, то хороший отпечаток

выйдет намного сильнее. А если вы помогаете ему, потому что осознаёте,

что черта между «я» и «ты» проведена искусственно, что рана одного из

нас причиняет боль всем, короче, если видите себя сражающимся с

нашим общим врагом, человеческим несчастьем, тогда отпечаток

будет самым мощным из всех возможных.

Есть и другие настройки, которые стоит учитывать. Во-первых, это

эмоции. Если вы решили надуть своего покупателя, ещё и сильно

разозлившись на него, то чувство гнева сделает отрицательный отпечаток

в вашем уме настолько же сильнее.

Далее следует то, что мы называем «правильное опознавание». Если

вы надули покупателя по ошибке, например неправильно прочитав цену

на экране компьютера, то соответствующий отрицательный след будет

намного слабее, чем если вы ясно понимали бы, что называете неверную

цену.

Условия, или обстоятельства, которые окружают субъект, по

отношению к которому вы совершаете действие, также играют важную

роль в определении того, насколько сильным будет отпечаток.

После двух-трёх лет работы в бизнесе по купле-продаже больших

пакетов с полированными алмазами я решил, что смогу оценивать

алмазы лучше, если буду понимать, как их гранят. И вот я стал стучаться

в двери маленьких запрятанных гранильных мастерских это вам не

алмазные лоточники с 47-й улицы, пытаясь найти того, кто мог бы

меня научить.

Я разыскал одного из самых известных огранщиков; насколько

помню, он в то время работал над одним из самых больших ограненных

алмазов в мире, «фантазийным» камнем канареечного цвета весом свыше

400 карат, который был куплен ювелирной сетью Zales. Он сказал, что

иногда я могу приходить к нему и смотреть, но это были только слова.

(Кстати, «фантазийными» называются алмазы природной окраски

ярко-желтые, бурые или синие, как, например, Алмаз Хоупа.) Я наткнулся на нескольких южноафриканских огранщиков и провёл с

ними несколько дней, но у них было слишком шумно. Проблема была

ещё и в том, что мне нужно было найти того, кто мог учить меня

довольно-таки поздно, почти по ночам, потому что мы по-прежнему

продолжали вкалывать на износ, занимаясь налаживанием бизнеса в

«Андин». Так я столкнулся с Сэмом Шмулевым.

Шмуль, как мы его называли, был ещё одним настоящим

джентльменом в алмазном деле. Его жена Рэчёл была моей правой рукой

в «Андин» и чуть ли не главной причиной успешной работы нашего

отдела. Шмуль согласился обучать меня по ночам и в воскресенья. Одной

из причин этого стало то, что многие алмазные дилеры в Нью-Йорке

являются ортодоксальными евреями, которые чтят шаббат субботу, и

никого на 47-й улице, если он религиозен, не заставляют работать в этот

день.

Переступив порог гранильной мастерской в первый раз, я

почувствовал себя как Данте, которого Вергилий водит по кругам ада.

Шмуль буквально за руку притащил меня к почти незаметной входной

двери между двумя облицованными мрамором небоскрёбами на улице,

ясное дело, Сорок седьмой, к маленькому лифту. Тот еле поднял нас где-

то на десятый этаж и с облегчением выпустил в едва освещённый узкий

коридорчик с узкими же дверями по обеим сторонам. Каждая из этих

обшарпанных ветхих дверей была тем не менее снабжена

внушительными, сверкающими новизной, экзотическими замками и

засовами. Большую часть дверей украшало пять-шесть дешёвых

рукописных табличек; позже я узнал, что это были различные

«псевдонимы», под которыми могло работать какое-нибудь предприятие

скромного алмазного торговца с именем типа Бенни Аштар,

численностью в один человек.

«МЕЖДУНАРОДНАЯ АЛМАЗНАЯ КОРПОРАЦИЯ АШТАР»


(небольшая обувная коробка, наполненная странными алмазами,

которые он огранил за последние месяцы,

вместе с несколькими совершенно безобразными

непродаваемыми камнями, которые кто-то оставил

ему много лет назад в уплату безнадёжного долга)


«ВСЕМИРНАЯ КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЮВЕЛИРНЫХ

ИЗДЕЛИЙ БЕН-АШ»


(несколько непарных сережек, которые он однажды сваял из своих

камней, прослышав, чmo на изготовлении ювелирных украшений можно

заработать намного

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес