Читаем Алмазный огранщик полностью

Короче говоря, Господь Будда учит нас «видеть, что всё и

каждая вещь, порождённые причинами, непостоянны и пусты

не обладают собственной природой, именно как в девяти

приведённых выше примерах». Кроме того, мы должны

рассматривать эти строки, как указание на отсутствие

врождённой природы у людей и отсутствие такой природы у

вещей.


Только что процитированная строфа относится главным образом к

непостоянству личности к тому факту, что, как индивидуумы, мы

должны прийти и к концу нашей карьеры, и к концу нашей жизни. На

значительно более глубоком уровне (хотя речь идёт сейчас и не об этом)

непостоянство может быть объяснено в терминах ментальных следов и

скрытого потенциала. То есть в нашем уме существуют отпечатки,

которые создают наше восприятие, самый мир вокруг нас и даже наше

собственное тело и ум. Эти отпечатки похожи на любую другую форму

энергии на всё, что было когда-либо приведено в движение в силу

неких обстоятельств или благодаря соответствующим условиям.

Скажем прямо, тот факт, что вещи приведены в движение, тот факт, что одни вещи ментальные отпечатки определяют появление других

вещей, окружающего нас мира и даже нашего тела и ума, непременно

означает, что эти последние должны в какой-то момент остановиться,

закоптиться, уже только потому, что они начались. Согласно

буддизму, чтобы вещь закончилась, не требуется ничего, кроме того, что

она началась. В тот момент, когда вы бьёте по мячу бейсбольной битой,

вы уверены, что этот мяч где-то и как-то докатится до остановки. Ваша

коммерческая карьера закончится, потому что вы получили свою первую

работу. Ваша жизнь закончится, потому что вы родились, и никаких

других причин не требуется. Успех вашей попытки удостовериться, что

ваша личная жизнь и коммерческая карьера по-настоящему состоялись,

зависит от вашей абсолютной уверенности в том, что в один прекрасный

день они обе закончатся.

В тот день, когда я вошёл в «Андин» в поисках моей первой

настоящей работы, я столкнулся с Ширли; это было нетрудно, так как

она была единственной сотрудницей на тот момент. Я тогда только что

оставил за плечами восемь лет напряжённых занятий в маленьком тихом

монастыре с моим Ламой по теории буддизма и практики медитации,

поглощающих всё моё время и внимание. Пока я каждое утро в течение

двух часов добирался до работы, грохот и зловоние Нью-Йорка

буквально доводили меня до тошнотворного состояния, но потом я целый

день любовался Ширли, и это примиряло меня с жизнью. Она была

сильной гордой уроженкой Ямайки с ниспадающими на плечи чёрными

волосами и улыбкой размером с комнату. Я вырос в штате Аризона и

никогда прежде не встречал островитянок, поэтому был в полном

восторге, когда увидел, как это живое солнышко разгуливает по

коридорам, напевая мелодичные песенки в живом британском ритме.

Ширли и её муж Тед быстро стали для меня как семья; вместе с

владельцами фирмы, Офером и Аей, мы переживали все взлеты и

падения «Андин», пока, наконец, ежегодно удваивая и утраивая уровень

продаж, мы не достигли его текущего объёма, превышающего 100

миллионов долларов в год. Мы с ней одновременно управляли большими

подразделениями: она отделом доставки, а я алмазным.

Неизменное чувство юмора и любовь, которую она изливала на

окружающих, были поистине легендарными; мы могли проработать до

часу ночи, а то и до двух, а она всегда оставалась всё такой же весёлой и

приветливой, как и в начале дня. Её губы всегда что-то напевали, даже

когда ей приходилось управлять почти сотней подчинённых или

упаковывать и доставлять высококачественные ювелирные изделия

количеством до десяти тысяч штук ежедневно, соблюдая немыслимо

сжатые сроки. Она всегда приходила первой, а уходила последней и

готова была насмерть биться за своих сотрудников. Эти и другие черты

её характера завоевали ей исключительную преданность и любовь всех,

кто с ней работал. Внутренняя мощь, которую излучали её глаза, и

глубокие религиозные убеждения деятельная христианская позиция

делали её оплотом силы для всех нас.

Помню, как пришла первая неприятность; нам сказали, мол, что-то не

так с Ширли и не хотим ли мы навестить её в госпитале. Это был тот

самый шок, который всегда переживаешь, когда кто-то, казавшийся

незыблемым, вдруг оказывается более чем уязвимым и хрупким. Такое

же чувство я испытал, когда у моей матери обнаружили опухоль в груди

или когда мой отец на охоте потерял сознание и почти сорвался со скалы,

а я, совсем ещё пацан, пытался удержать его огромное тело от падения в

пропасть. У Ширли был довольно серьёзный случай диабета, но всё

могло бы ещё быть хорошо, если бы она слегка сбавила темп, питалась

хорошо и регулярно и вовремя глотала все эти разноцветные пилюли.

Но ей было не до этого. Вы должны понять, что компания в те дни

стремительно набирала обороты, завоёвывая рынок; мы были неуловимы,

управляя по всему миру своими филиалами, которые не могли без нас

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес