Авиация России и санкции

Подход к формированию гарантированного рынка сбыта, основанный на ответственном и обеспеченном деньгами запросе потенциального потребителя, исключил бы лихорадочные метания разработчика между возможными моделями летательного аппарата и ещё более лихорадочные метания подразделений сбыта, пытающихся продать машину, невостребованную ни на одном высокомаржинальном рынке, особенно в период недолеченных «детских болезней» самолёта. Если бы у SSJ-100 была гарантия сбыта итальянским авиакомпаниями первых нескольких десятков летательных аппаратов, подкреплённая долговременными финансовыми интересами и обязательствами итальянских фирм, итальянские партнёры не вышли бы из проекта, похоронив надежды на масштабный сбыт самолёта на рынке Евросоюза (единичный ирландский контракт не в счёт).

В этом контексте первоочередное значение приобретает формирование авиастроителями гарантированного рынка сбыта и определение технического задания на создание летательного аппарата с оптимальными для потенциального потребителя лётно-техническими и эксплуатационными характеристиками, что позволит приступить к решению следующих задач179:

1. Ключевая задача этапа — разработать и вывести на рынок продукт, исключающий операционные убытки эксплуатанта. Для этого требуется концентрация ресурсов на разработке, производстве и построении воспринимаемого рынком бренда летательного аппарата в сегменте рынка, имеющем наилучшее соотношение инвестиции/выручка (до пандемии COVID-19 таким сегментом был сегмент А320/В-737/МС-21). Затем понадобится опережающее создание системы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и предоставление эксплуатантам компенсаций недостаточного налёта. Примечательно, что функционирующие западные системы послепродажного обслуживания (ППО) развивались исходя из задачи обеспечения парка, измеряемого тысячами штук воздушных судов. При выпуске, ограниченном несколькими десятками самолётов в год, построение экономически целесообразной и самоокупаемой системы — архисложная задача, без решения которой потенциально рентабельный проект гарантированно провалится. Теоретически стимулом для эксплуатантов могут быть кратные скидки от каталожной цены летательного аппарата, субсидирование лизинговой ставки и предоставление гарантий остаточной стоимости. На данном этапе категорически нецелесообразна широкая география поставок и выход на полную проектную мощность выпуска. Последнее обусловлено высокой убыточностью мероприятий, связанных с преодолением «детских болезней»180 и высокой затратностью первоначального создания сети ППО.

2. Ключевая задача этапа — достижение операционной безубыточности производителя и наращивание серийности. По мере того, как летательный аппарат станет прогнозируемым для эксплуатантов, банков и лизинговых компаний, возможно прекращение субсидирования процентной ставки и предоставления гарантий остаточной стоимости, а также отказ от кратных скидок в цене воздушного судна, с безубыточным расширением сети ТОиР и географии поставок.

3. Ключевая задача этапа — выход на полную проектную мощность и расширение продуктовой линейки в сегменты, имеющие худшее соотношение инвестиции/выручка.

Как показал опыт SSJ-100, все внимание было сразу переключено на решение задач третьего этапа, при нерешённости задач первых двух этапов. Это не позволило сформировать из него рыночный продукт, что как по интеллектуальным, так и по финансовым затратам кратно сложнее и дороже разработки и производства собственно самолёта. Даже воздушное судно, спроектированное как лучшее в сегменте, все равно будет иметь сниженные эксплуатационные показатели, обусловленные «детскими болезнями», неразвитостью сети ТОиР, также высокими рисками для эксплуатантов, банков или зинговых компаний, что сформирует барьер для его входа на рынок. Следовательно, дополнительные расходы, связанные с выводом на рынок нового продукта, радикально сокращают диапазон сегментов, где возможны рентабельные продажи летательного аппарата, даже при уникальности его характеристик. Иными словами, производитель должен верно определить сегмент, который на момент серийного производства окажется достаточно ёмким и маржинальным для нового продукта.

Исходя из прогнозируемой долгосрочной структуры мировой потребности в гражданских самолётах, воздушные суда класса SSJ-100 занимают 2 % мирового рынка, а класса МС-21–50 %181 (рисунок 2.20). Таким образом, независимо от уровня инженерной мысли, реализация SSJ-100 на мировом рынке, даже в том случае, если бы он был самым лучшим самолётом в своём сегменте, несопоставимо сложнее реализации МС-21.

Рисунок 2.20