Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Для проведения внутренней и внешней оценки самое главное – оценить реальность, увидеть вещи такими, каковы они на самом деле, а не какими вам хотелось бы их видеть.

Одна из отличительных черт великих компаний – стремление их руководителей получать правдивую информацию, будь то хорошие или плохие новости. Тем не менее нередко компании ведут себя как раз наоборот.

Один из нас (Джим) как-то в начале своей карьеры работал с менеджером, приходившим в ужас всякий раз, когда нужно было сообщить начальству о каких-либо проблемах с продуктом, который вот-вот должен был выйти на рынок. «Руководство не хочет слышать плохих новостей, – говорил он. – Просто скажите им то, что они хотят услышать, и они будут счастливы. Если вы начнете говорить о том, как обстоят дела на самом деле, вас обвинят в негативном отношении».

Риск такого подхода связан с тем, что правда рано или поздно себя обнаружит. Вы не можете вечно ее подавлять: со временем она становится явной и все равно настигает вас. В упомянутом выше случае недостатки нового продукта обнаружились, но уже после того, как продукт был запущен на рынок. Если бы компания не пряталась от проблем и постаралась разрешить их до вывода продукта на рынок, она смогла бы избежать многомиллионных потерь.

(Вопреки советам своего менеджера Джим все же решил сообщить руководству компании о недостатках продукта. Оказалось, что менеджер был прав: начальство не интересовала реальность, и заранее обреченный продукт был выпущен на рынок.)

К сожалению, этот случай не исключение. Большинству из нас знакомы ситуации, когда люди не хотят или боятся открыть неприятную правду. И в большинстве случаев их сложно обвинять. Во многих компаниях существует негласное правило: мы не хотим негативных новостей, даже если это правда, мы слишком ценим свои розовые очки.

Игнорируя факты, находя оправдания проблемам, отказываясь воспринимать мир таким, как он есть, реальность не изменить. Такой подход приведет к катастрофе.

Вот вам пример из недавней истории – события десятилетия, предшествующего Второй мировой войне. В 1930-х годах британские, американские и французские официальные лица столкнулись с целой серией неприятных фактов: Германия создавала армию в нарушение Версальского договора, Германия вторглась в Рейнскую область, Гитлер объявил всеобщую мобилизацию, Германия захватила Австрию и Чехословакию.

Тем не менее никакой реакции на эти действия не последовало. Гитлер готовился к масштабной войне, а союзники просто отказывались видеть неприятные (к тому же политически непопулярные) факты. Они вели себя так, будто ничего не происходит.

В своей книге «Перед бурей» (The Gathering Storm) Уинстон Черчилль описывает, как Невилл Чемберлен, премьер-министр Великобритании с 1937 по 1940 год, сам себя успокаивал:

Больше всего он хотел войти в историю в качестве великого миротворца и был готов изо всех сил биться за это, игнорируя факты. Я умолял правительство отнестись к жестокой реальности серьезно. Если бы мы вовремя среагировали на происходящее, войны можно было бы избежать.

«Жестокая реальность» не воспринималась серьезно до тех пор, пока не стало слишком поздно: Европу захлестнула тяжелая, разрушительная война.

Имеет ли этот пример из мировой истории отношение к процессу формирования стратегии бизнеса? Конечно. Идет ли речь об управлении государством или компанией, урок один: вы можете попробовать игнорировать реальность, но она обязательно даст о себе знать. Очень важно избежать подобных происшествий в вашей компании.

Есть ряд мер по предотвращению изоляции вашего бизнеса от реальности.

Во-первых, окружите себя людьми, которые способны говорить откровенно. Как ни странно, это не так просто. Прежде всего потому, что многие сотрудники понимают, что правда может быть опасна с политической точки зрения, и стараются не совершать политических ошибок.

Рядом с вами должно быть хотя бы несколько человек, которые вас не боятся и которых не волнуют политические соображения. Для этой роли как нельзя лучше годятся консультанты и внешние директора, не зависящие напрямую от компании. В самом коллективе тоже нужны откровенные люди – настолько открытые и прямые, что с ними иногда может быть сложно работать. Они не обязательно должны вам нравиться – просто прислушивайтесь к их мнению.

Черчилль был настолько убежден в правильности такого подхода, что создал целый департамент, задачей которого был сбор максимально достоверной информации о самых важных вопросах. Лидеры великих компаний всегда поощряют тех, кого Томас Уотсон назвал «эти резкие, жесткие, грубые, почти неприятные люди, которые называют вещи своими именами».