Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Во-вторых, лично следите за всем происходящим. Не рассчитывайте лишь на отчеты, квартальные обзоры и прочие формальные документы. Сами пользуйтесь продуктами, которые производит ваша компания. Прислушивайтесь к подчиненным всех уровней. Говорите с клиентами. Читайте отзывы потребителей о вашей продукции. Лично отвечайте на жалобы. В общем, делайте все, чтобы сохранять контакт с происходящим.

В-третьих, никогда не наказывайте людей за то, что они говорят правду. Широко известна история о том, как Петр Великий обошелся с гонцом, принесшим весть о поражении, – велел его казнить.

Никому из нас не хочется сталкиваться с неприятными сторонами реальности. Все мы в некоторой степени склонны видеть происходящее через розовые очки. Нет никаких причин наказывать тех, кто говорит нам правду; мы не вправе позволить себе разделаться с тем, кто принес нерадостную весть. Если люди начинают разговор о проблеме или неприятном вопросе, не преследуйте и не наказывайте их за якобы негативное отношение. Благодарите их.

Мы не утверждаем, что вы должны терпеть ворчание, цинизм, отчаяние, – нет смысла тратить время на подобную ерунду. Мы считаем, что эффективные стратегические решения могут быть приняты, только если вы не прячетесь от реальности, какой бы неприятной она ни была.

Принятие стратегических решений

Представьте себе трехногую табуретку: каждая ножка должна быть устойчивой, чтобы вся конструкция стояла твердо. Для принятия стратегических решений каждая из составляющих одинаково важна: видение, внутренняя и внешняя оценка. При этом условии стратегические решения, скорее всего, будут правильными (см. рис. 3-3).

Пусть здравый смысл, экспертная оценка и интуиция станут элементами процесса принятия решений. Не усложняйте стратегию; пусть она будет простой и понятной.

Документ о стратегии не должен быть длиннее трех страниц. Это требование может удивить тех, кому стратегические планы представляются толстыми утомительными документами. Не забывайте, что толстых и скучных документов никто не читает. Постарайтесь создать руководство по стратегии, которое смогут понять ваши сотрудники на всех уровнях организации. Более конкретные тактические или практические планы могут быть и длиннее, чем три страницы, но основной документ о стратегии должен быть кратким, ясным и простым. (Более того, вы должны быть в состоянии выразить суть стратегии в нескольких предложениях.)

Полезно взять пять основных составляющих бизнеса – товары (или услуги), клиенты (сегменты рынка), денежные потоки, люди и организация, инфраструктура – и для каждой из них сформулировать стратегические постулаты. В конце главы мы приводим пример такого подхода к формулированию стратегии.

А как же быть со всеми этими квадратиками, кружочками и матрицами, которые считаются неотъемлемой частью стратегического планирования? Некоторые из этих приемов могут оказаться полезными, но имейте в виду, что большинство из них создано для крупных компаний с несколькими направлениями бизнеса. Как правило, такие методы не годятся для мелких и средних компаний. Небольшие компании, добившиеся успеха, обходятся без сложных матриц и таблиц. Они пользуются старыми добрыми методами: просто четко формулируют мысли.

Стратегия на несколько лет вперед и ежегодные стратегические приоритеты

Формулировать стратегические приоритеты более чем на пять лет, как правило, не имеет смысла. Некоторые компании и не заглядывают дальше, чем на три года вперед. Мы советуем разработать стратегию на три-пять последующих лет и ежегодно ее корректировать. Анализируйте стратегию в динамике, а не в статике; не забывайте, что она должна изменяться и эволюционировать в соответствии с внутренней ситуацией в компании и изменениями во внешних условиях.

Крайне важно иметь пять стратегических приоритетов на текущий год и знать, кто именно будет ответственным за реализацию каждого из них.

Постарайтесь ограничиться пятью стратегическими приоритетами на каждый год. Если для вас все одинаково важно, это значит, что реальных приоритетов у вас нет. Даже самые успешные компании могут концентрироваться в каждый конкретный момент лишь на нескольких вопросах. (Примеры, которые мы приводим в конце главы, иллюстрируют процесс формулирования приоритетных задач.)

Ежегодное собрание по выработке стратегии

Один из наиболее эффективных методов формулирования и корректировки стратегии – проведение раз в год собрания где-нибудь за пределами офиса. В нем должны участвовать основные сотрудники каждого функционального подразделения компании. Хорошо, если в группе будет пять-десять участников. Двадцать – это слишком много; мы настоятельно рекомендуем вам ограничиться десятью участниками.

Некоторые компании любят приглашать на такие собрания внешних консультантов. В других компаниях собрания по стратегии проводятся без них.