Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Размывание культуры компании связано с тем, что мы называем синдромом «нового человека». Мы видели, как в период быстрого роста в компаниях падает стандарт, в соответствии с которым нанимают новых сотрудников: «Неважно, кого вы наймете. Ради Бога, дайте мне больше новых людей. Мне нужны работники!»

Новые люди не обязательно поддержат ваши ценности. Они могут не выдерживать принятые в компании стандарты качества работы. Быстрый рост приводит к тому, что вы всё меньше внимания уделяете кандидатурам тех, кого нанимаете на работу, а ведь это та область, где нужно быть особенно осторожным.

Быстрый рост может привести к появлению подхода «рост ради роста», а это подорвет единство компании. Например, компания Osborne Computer начала продавать компьютеры по цене ниже себестоимости, чтобы поддержать взятый темп роста. Конечно, каждый может продавать доллар по восемьдесят центов – некоторое время. И Osborne делала это, пока не обанкротилась.

Пример: Lightcraft

Один из нас (Билл) столкнулся с ситуацией, когда стремление к слишком быстрому росту было ошибочной стратегией.

Lightcraft, один из лучших поставщиков осветительных приборов, оставался конкурентоспособным благодаря превосходному дизайну своих товаров, уровню сервиса и отличному внутреннему управлению (особенно управлению складскими запасами).

Дела у Lightcraft шли очень хорошо, пока компания поддерживала умеренный темп роста (10–15 % в год). В этот период компания получала прибыль гораздо выше, чем в среднем по отрасли, имела репутацию успешной и славилась стабильными тактическими успехами.

Потом компанию купила Nu-Tone. Новые владельцы стремились к более быстрому росту – 50 % в первый же год, что требовало совершенно новых управленческих навыков. Компания оказалась в сложной ситуации. В предыдущий год выручка составила 6 млн долларов; Nu-Tone поставила задачу в новом году заработать 9 млн. Рассказывает Билл:

Продавцы Nu-Tone, пришедшие на смену команде Lightcraft, начали давать скидки клиентам, тем самым сильно сокращая прибыль компании. Чтобы удовлетворить растущий спрос, мы построили новые производственные помещения. К сожалению, в здании обнаружились дефекты, с потолка начали падать куски бетона. Мы не справлялись с учетом складских запасов, и вскоре слишком много средств оказалось заморожено в оборотном капитале. При таком уровне роста мы уже не могли обеспечивать тот же уровень качества обслуживания клиентов. Вся инфраструктура компании работала на пределе, мы начали терять те преимущества, которые делали нас лучшими.

В тот год доходы Lightcraft выросли до 7,2 млн долларов – это был великолепный результат, если сравнивать с результатами прошлых лет, но новые хозяева остались недовольны. В силу того что новые продукты в этой области создавались быстро, появился риск, что излишние запасы готовой продукции на складе устареют еще до того, как попадут в продажу. Началось резкое падение прибыльности. Компания постепенно теряла репутацию и позицию на рынке.