Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Пример: University National Bank and Trust

Карл Шмитт, основатель и председатель совета директоров компании University National Bank and Trust, построил свою компанию на основе стратегии медленного роста. С момента основания бизнеса в 1980 году Шмитт был уверен, что компания, растущая медленно, сможет гарантировать потребителям лучший сервис и наивысшее качество.

В 1980-х годах, когда большинство банков стремительно росло, Шмитт не гнался за увеличением бизнеса, приобретая вместо этого репутацию банка с наивысшим уровнем обслуживания. К концу 1980-х рентабельность активов в его банке была на 45 % выше, чем в среднем в банках Соединенных Штатов; норма резервного покрытия составила 1,3 % (очень хороший уровень); в портфеле банка практически отсутствовали невозвратные кредиты. Рассказывает Джордж Паркер, член совета директоров University National Bank and Trust:

Акционеры нашего банка получали гораздо больше, чем акционеры других банков страны. Благодаря медленному росту все операции в банке совершались тщательно, внимание к деталям было предельным, что и позволило добиться отличных финансовых показателей.

В основе стратегии медленного роста UNB лежит способность привлекать и удерживать хороших сотрудников. В интервью (1991 год) Шмитт говорил:

Вы знаете, каков среднегодовой коэффициент смены персонала на позиции кассира в большинстве банков? 50 %. А знаете, каким был этот показатель в нашем банке в прошлом году? 0 %. Мы не потеряли ни одного кассира. Мы сохранили практически всех наших самых талантливых специалистов. Люди работают у нас подолгу и не собираются никуда уходить.

Каким образом UNB удается привлечь и удержать хороших сотрудников без быстрого роста бизнеса? Сотрудники ценят свободу и удовольствие от работы. Этот банк приглашает на работу тех, кто устал от бешеных темпов роста на предыдущей работе и кто хорошо знает, во что обходится слишком быстрый рост. Шмитт превратил UNB в банк, в котором нескучно работать. Все его сотрудники, даже кассиры, имеют значительную степень свободы в принятии решений. Как написал журнал Inc., Шмитт установил «…границы роста компании, не ограничивая при этом своих сотрудников в принятии текущих решений».

Существуют ситуации, когда для компании возможен только быстрый рост. Если ваша миссия – стать основным игроком на быстро растущем рынке, было бы неразумно позволять конкурентам обгонять себя. Например, Compaq и Apple не могли не принять стратегию быстрого роста на стремительно растущем рынке персональных компьютеров. Никакая другая стратегия не привела бы к успеху.