Депрессия и выгорание. Как понять истинные причины плохого настроения и избавиться от них

Владелица одного маникюрного бизнеса обратилась к нам в связи с опасностью эмоционального выгорания. Ее салон, расположенный в центре одного провинциального города Германии, работал хорошо, однако наблюдалась большая текучка кадров – сотрудники уходили или по болезни, или из-за беременности. Чтобы не разочаровывать своих постоянных клиентов, владелица, наряду с выполнением своих прямых обязанностей руководителя, регулярно сама садилась за стол и оказывала услуги посетителям. Эта женщина попала в описанную выше ловушку и стала предпринимателем-специалистом.

Во время нашего первого сеанса бизнес-леди пожаловалась на то, что стало почти невозможно найти хорошего сотрудника. В качестве обоснования она привела факт, что в Германии на данный момент более 50 000 салонов оказывают услуги по маникюру, и всем приходится выдерживать жесткую конкуренцию. Стоит ей только расслабиться, как другие фирмы тотчас переманят часть ее клиентуры за счет скидок и выгодных предложений. А ценовая война отняла бы у нее возможность набрать хороших специалистов на более высокую зарплату.

Не прошло и пяти минут с начала рассказа пациентки, а мне уже бросился в глаза целый ряд серьезных ошибочных предпосылок, которые в совокупности и вели пациентку прямиком к выгоранию. Поэтому я попросил ее провести один мысленный эксперимент. Для начала я спросил, как могла бы выглядеть идеальная посетительница маникюрного салона и какой процент всех ее клиентов действительно обладал такими качествами. Прежде чем ответить на вопрос, женщина буквально выкрикнула, что из-за напряженной ситуации не имеет возможности «выбирать клиентов». Но и это было ошибочным убеждением – как вскоре выяснилось. Когда бизнес-леди снова немного успокоилась, она описала идеальную клиентку своего салона следующим образом:

• от 40 до 60 лет;

• щедрая и дружелюбная;

• приходит минимум один раз в три недели;

• располагает свободным временем.

Из опыта моей пациентки следовало, что первыми тремя качествами преимущественно обладали женщины, которые работали на хорошо оплачиваемых должностях, например, юристами или врачами, являлись предпринимателями и владелицами магазинов, а также были менеджерами среднего звена. К сожалению, они составляли около 25 % от всей клиентуры и часто находились в цейтноте, что несколько осложняло процесс оказания им услуг на должном уровне.

Затем я попросил пациентку ненадолго представить себе, что не существует ничего невозможного. Как выглядел бы в таком случае рабочий день ее салона? После небольшого раздумья она выдала следующие семь пунктов:

• Большинство клиентов составляют постоянные посетители салона.

• Они приходят расслабленные и располагают временем.

• Они готовы заплатить за услуги значительно больше денег.

• Они должны быть настолько удовлетворены сервисом, что будут приходить в студию регулярно.

• Эта удовлетворенность приводит к тому, что они начинают рекомендовать салон своим знакомым.

• Сама владелица студии больше не занимается обработкой ногтей.

• В салоне работает столько хороших сотрудников, что клиентки могут выбрать специалиста, у которого будут обслуживаться.

Несмотря на то, что она считала все вышеозначенное абсолютной утопией, у меня создалось общее представление о том, как можно воплотить все пункты в реальности. Трюк состоял в том, что пациентка в будущем будет трудиться не больше, а меньше, но при этом работать по-другому. При помощи одной методики, позаимствованной из коучинга, которая называется «стратегией голубого океана», я сначала объяснил женщине три основополагающих принципа, опираясь на которые мы решили изменить ее рабочий день.

1. Вместо того чтобы конкурировать с другими фирмами за текущий рынок, нужно создать новый.

2. Вместо того чтобы выдерживать конкуренцию, нужно ее избегать.

3. Вместо того чтобы оптимизировать существующие потребности клиентуры, нужно создать совершенно новый спрос.

Понятно, что молодая женщина сначала была настроена более чем скептически. Ведь она когда-то приложила столько усилий, чтобы организовать работу салона настолько стабильно, чтобы можно было жить с получаемого дохода. Как концепции и подходы, которые ранее использовались только большими концернами, могли помочь развиваться небольшому маникюрному салону? Позже она удивилась еще больше, когда в течение шести месяцев буквально все ее желания осуществились. За это время основной костяк ее сотрудников возрос с двух до пяти человек. Она сама больше не занималась обработкой ногтей, и рабочее время сократилось с 50 до 30 часов в неделю. Однако лучшее было впереди: несмотря на то, что она не потратила ни единого цента на дополнительную рекламу и не расширила помещение, ее ежемесячная выручка почти удвоилась. Как это стало возможно?