Философия менеджмента

Правильная расстановка людей подчас может оказаться весьма деликатной задачей. Если в компании и президент, и вице-президент являются незаурядными личностями, но не ладят между собой, дела пойдут плохо. Когда работу поручают одинаково решительным и упрямым людям, между ними начинаются разногласия, возникают трения, что в результате дурно сказывается на ходе дела. Решительные, упорные люди, конечно, нужны, но нужны и более мягкие, более уступчивые сотрудники. Если удается умело соединить подобных разноплановых людей в одном коллективе, работа, благодаря взаимодополняемости их качеств, только выигрывает. Чтобы механизм работал, как подобает, нужны и большие, и малые шестеренки, и последние приносят не меньше пользы, чем первые.

Система подразделений Matsushita Electric Как родилась дивизиональная структура

Наша компания начала свою деятельность с производства электрических штепсельных вилок и розеток и другой проводной арматуры, но с годами постепенно перешла к выпуску термоэлектрического оборудования. Я сознавал, что для изготовления подобной продукции потребуется специализированная технология и нам придется заниматься собственными исследованиями и разработками. Было ясно, что в одиночку мне будет чрезвычайно трудно справиться с растущим предприятием, и я решил найти кого-нибудь, кто возглавил бы производство термоэлектрической аппаратуры.

После этого мне пришло в голову, что будет разумно реально передать ему всю ответственность за работу этого подразделения. Как правило, компания ограничивается делегированием части ответственности, например только за производственную деятельность. Вы подбираете начальника подразделения и поручаете ему управление производственной стороной дела. Так обычно поступают в корпорациях, но я избрал иной путь.

Я сказал человеку, которого решил поставить во главе подразделения термоэлектрического оборудования, примерно следующее: «Мы организуем новое подразделение, и я хочу, чтобы вы его возглавили. Мое условие таково: вы принимаете на себя ответственность за все – производство, продажу, исследования по поводу перспективных изделий и всю сопутствующую деятельность. Если столкнетесь с серьезной, всеобъемлющей проблемой, можете обращаться ко мне, и я помогу вам, чем смогу. Я уже с головой занят вопросами, связанными с проводной арматурой и нетермальной аппаратурой, которые мы производим, и просто не могу выкроить время, чтобы организовывать новое направление деятельности. Мы знаем, что на эту продукцию существует большой потребительский спрос, и Matsushita Electric должна, учитывая тенденции нашего времени, начать выпуск такого товара. Я хочу, чтобы компания занялась этим делом, но не в состоянии управлять им лично. Поэтому я хочу, чтобы вы взяли это на себя».

Человек, которому я поручил новое дело, оказался для термоэлектрического подразделения настоящим руководителем, и я действительно передал ему всю ответственность. Даже когда объем деятельности был невелик, я не вмешивался, предоставляя ему право все решать самому. Так в Matsushita Electric зародилась дивизиональная структура (дзигёбусэи).

Дивизиональная структура как путь к накоплению «ноу-хау»

К мысли о том, что управление компанией следует осуществлять путем накопления опыта и идей самых разных людей, я пришел вскоре после основания Matsushita Electric и поставил дело так, чтобы свою идею или мнение мог высказать кто угодно. Такая политика позволяла даже пятнадцати-, шестнадцатилетним ученикам смело высказывать свои соображения. Нас тогда было немного, и поэтому каждый мог без труда подойти ко мне и сказать: «Кстати, господин Мацусита, что вы думаете насчет того-то и того-то?» Довольно часто идеи и предложения оказывались полезными, так что работа, которой мы занимались, являлась результатом всех задумок и изобретений, которые нам удавалось собрать. Это было отличительной чертой компании тех дней.

Дивизиональная система как структура выросла из этого раннего подхода, возникшего в культуре нашей компании. По мере роста численности сотрудников и разрастания самой компании накапливать идеи и опыт всех работающих становилось все труднее. Я задумался о фрагментации компании как способе развития принципа накопления коллективного «ноу-хау». Если в центре всей деятельности подразделения будет стоять его руководитель, то и информация от сотрудников подразделения будет концентрироваться именно у него, а не растекаться по всей Matsushita Electric, что сделает компанию более управляемой. Я уверен, что такой подход доказал свою разумность и что именно он позволил группе Matsushita стать тем, чем она сейчас является.

Наличие самостоятельных подразделений воспитывает руководителей