Философия менеджмента

Превратив подразделения в автономные организации, мы добились полной прозрачности их деятельности, которая оценивается с учетом их достоинств и недостатков. Каждое подразделение отвечало за собственные счета, благодаря чему не нужно было распределять между ними прибыли и убытки, и обязано было публиковать финансовую отчетность.

Одним из замечательных результатов создания дивизиональной структуры стала возможность эффективной подготовки умелых руководителей. Работа в подразделении оказывается весьма серьезной проверкой способностей и навыков управления. Без по-настоящему толковых руководителей разбить компанию на подразделения было бы невозможно, потому что, как и полноценная компания, они не смогли бы функционировать.

Создание подразделений на раннем этапе истории нашей компании позволило руководящему составу наработать большой опыт. Пусть не все, но определенно многие заняли потом серьезные руководящие посты. Я убежден в том, что накопленный ими опыт и выработанные приемы управления стали движущей силой дальнейшего роста Matsushita Electric.

Предприятие, объединяющее отдельные «предприятия»

Как я говорил выше, наша компания начала с производства приспособлений, связанных с электропроводкой, и со временем достигла в этом большого успеха. Далее мы попробовали силы в выпуске термоэлектрических устройств, в том числе утюгов. Отсюда выросло новое товарное направление, но возникло опасение, что рядом с ним выпуск и продажа первоначальных товаров могут оказаться без должного внимания. Поэтому я решил поставить во главе подразделения термоэлектрических товаров своего надежного заместителя, которому передал всю власть и ответственность за него. Хотя в то время Matsushita Electric практиковала только два направления деятельности, их следовало разделить, поскольку один человек физически не способен отвечать за все. Я рассудил, что у нас нет иного выбора, кроме как поставить по человеку во главе каждого направления.

Выяснилось, что такой подход очень эффективен. В дальнейшем мы создали немало подразделений, и я ввел незыблемое правило – наделять руководителей полной ответственностью за все, что делает его подразделение. В результате моя деятельность свелась к формированию системы, в которой бы координировалась работа крупной группы, состоящей из этих независимо работающих компаний. Благодаря тому, что я передал исполнительную власть в другие руки, моя жизнь сделалась сравнительно легче.

Мастера управления

Дивизиональную структуру порой критиковали из-за слабости горизонтальных связей и конфликтов, случающихся между подразделениями. Однако если управление каждым из них осуществляется энергично и умело, то все они вполне могут работать совместно и достигать тесного взаимодействия.

Если управление каждым подразделением осуществляется динамично и профессионально, то, по моему мнению, и конфликты между ними будут разрешаться естественным образом. Но некоторые критики, выступающие с традиционной точки зрения, доказывают, что вертикальная сегментация направлений должна неминуемо подорвать горизонтальные, кооперативные связи. Однако такие заявления лишь выдают ограниченность самих критиков.

Отказ от идеи укрепления дивизиональной системы и одновременное налаживание сильных горизонтальных связей, потому что их поддержание кажется невозможным, означал бы нашу капитуляцию перед традиционалистами. На самом же деле нам требовался умелый подход к управлению, который бы в полной мере использовал преимущества дивизиональной системы.

Руководят те, кто лучше всех знает политику компании

Подразделения стали независимы друг от друга и автономны в определенных пределах, но нельзя было допустить, чтобы они двигались в разные стороны. Даже в условиях дивизиональной структуры я должен был добиваться того, чтобы отдельные направления понимали общую политику компании и следовали в ее русле. Мне требовалось, чтобы во главе каждого стоял человек, ясно и четко эту политику осознающий. Такие люди и заняли позиции в верхнем эшелоне Matsushita Electric. Благодаря этому дела в компании не пошли вразнос, а моя работа стала эффективнее.

Окаменевшая система – мертвая система

Дивизиональная система в теории очень хороша, однако не должна превращаться в жесткую структуру, неспособную к изменению и росту. Если руководство перестанет развиваться и совершенствоваться, подразделение погибнет.

Радость работы по собственной инициативе

Когда я был техником в Osaka Electric Light Company (сейчас – Kansai Electric Power), то поначалу отрабатывал положенные часы. Мы отмечались, приходя по утрам и уходя вечерами.

Довольно скоро я получил повышение и стал мастером по установке. В отличие от техников, работавших на фабрике, я трудился за ее пределами и монтировал оборудование в самых разных частях города.