Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Для Nintendo в целом и Миямото в частности особенно важен вопрос сложности. Продюсера пугает то, что из-за этого его игра может быть отвергнута публикой. «Я думаю, что Zelda будет игрой, в которой каждый сможет повеселиться, занимаясь тем, чем хочется, – говорит он. – Иногда игра может оказаться сложной, но, пожалуйста, запаситесь терпением. Пусть многим захочется заглянуть в руководство, но вы получите гораздо больше удовольствия, если не испортите себе сюрприз. А еще лучше будет, если вы поделитесь своими находками с друзьями»[629].

Для Ёсиаки Коидзуми это признак истинного мастерства – найти тонкий баланс и, с одной стороны, постоянно удивлять игрока, а с другой – не слишком его баловать. «Когда создаешь мир, нужно учитывать и то и другое, – говорит он. – Пусть, сворачивая за угол, игрок всегда поражается открывшемуся виду, но он не должен при этом теряться. Сколь бы сложную композицию ты ни пытался построить, всегда убедись, что в ней будет комфортно играть»[630].

Спор о линейной или открытой структуре мира перетекает в дискуссию о том, действительно ли Nintendo поступила правильно, отринув концепцию первой Zelda. Эйдзи Аонума оправдывается: «Мы не хотели, чтобы игрок чувствовал себя потерянным. Для этого мы, например, расставляли указатели и подталкивали его им следовать. […] Но если подумать об этом на свежую голову, то действительно похоже, будто мы пытались сделать абсолютно прямой путь»[631]. Режиссер объясняет, почему победила именно такая точка зрения: «Мы начали получать отзывы от тестировщиков следующего содержания: „Сделав вот это, можно добраться вот сюда. Так и должно быть?“ Но из-за такого сокращения пропадало все, что мы задумывали реализовать по дороге. […] И мы начали закрывать возможности срезать путь одну за другой»[632].

Сложность Zelda до сих пор восхищает ведущего разработчика Тору Осаву. «Сейчас […] игроки, что дети, что взрослые, даже не пытаются приложить усилий»[633], – говорит он. Понаблюдав за тем, как его сын ведет себя в игре конкурирующего издательства, он заключает: «У меня создалось впечатление, что игра живет сама по себе. Она выглядит очень линейной. Когда же я спросил, неужели в нее весело играть, он ответил, что да. Я задался вопросом, неужели в видеоиграх люди тоже стремятся просто добраться из точки А в точку Б, не приложив усилий. Им достаточно нажимать на кнопки и получать информацию, как будто они смотрят телепередачу или кино. Это заставило меня задуматься. Исследование мира, изучение управления, поиски способа перевернуть страницу – это их больше не радует. Руководства по прохождению оказываются на полках магазинов одновременно с самими играми»[634].

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес