Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Но затем Миямото попросил Коидзуми помочь Аонуме. «Я словно слышал шепот, – вспоминает Коидзуми. – Зельда… Зельда… Зельда… И в итоге моя игра была отменена»[668]. Миямото смеется, слушая эту историю. «Я был в настоящем шоке»[669], – присоединяется к веселью Коидзуми, но неизвестно, скрывается ли за его смехом горечь. «Я пытался справиться сам, но в итоге у меня не осталось выбора, – признается Аонума. – Пришлось попросить Коидзуми. Я не смог бы сделать все в одиночку»[670].

«В общем, я подождал до июля – августа и начал настраивать людей, когда понял, что нет другого выбора, – признается Миямото-сан. – Но в этом конкретном случае я понимал, что наша цель слишком сложна, так что попросил его вернуться»[671]. Миямото также призвал Такуми Кавагоэ, постановщика Ocarina of Time.

Коидзуми окончательно отказался от своего проекта в конце мая 1999 года, но сначала тщательно выяснил у Миямото, что он должен сделать вместе с Аонумой. «„Все, что только сможете!“»[672] – ответил продюсер. «Помню, как подумал: „Это совершенно мне не помогло!“[673], – вспоминает Коидзуми. – Тогда я решил, что надо использовать прежние наработки»[674]. «Коидзуми сказал, что поможет при условии, если в игре будет использоваться его система перемотки времени, позволяющая переигрывать определенные моменты»[675], – подтверждает Аонума. Все складывалось как нельзя удачно: идея Коидзуми помогла всему проекту обрести форму.

В поисках оригинальной идеи

Сделать игру из серии Zelda всего за год – причудливая затея, но у Миямото были аргументы в ее защиту. Во-первых, на руках у разработчиков была рабочая и до сих пор актуальная технология. «Если сравнить создание игры с макияжем, можно сказать, что мы уже нанесли основу, – говорит он. – Осталось только довершить дело. Мы использовали ряд экранов из Ocarina of Time, например, экран ввода имени. Вообще, честно говоря, использовали все что можно»[676]. Вплоть до персонажей. «Важно не придумывать что-то новое, – поучает Миямото, – а использовать и улучшать то, что уже есть, и адаптировать к новой идее»[677].

«Мы хотели развивать серию и творить новое, – тем не менее признает продюсер. – У нас была куча амбиций»[678]. Кроме повторного использования 3D-моделей, команда стремилась разработать инновационные механики, которые позволили бы четко отделить новую игру от Ocarina of Time. «Популярность предыдущей части стала обузой, когда мы дошли до разработки игрового процесса»[679], – признается Коидзуми. «Если бы мы сосредоточились только на том, что и так популярно, это бы испортило удовольствие игрокам-ветеранам, – продолжает Миямото-сан. – Мы бы не предложили им ничего нового»[680]. Другими словами, разработчики не хотели полностью копировать то, что уже однажды сделали. «Становилось действительно неприятно, когда мы говорили себе: „Я опять должен делать то же самое…“»[681], – подытоживает Коидзуми.

Nintendo быстро отказалась от стремления превратить Хайрул в постоянное место действия: гораздо легче было придумать новую местность для оригинальной истории, чем укладываться в уже определенные рамки дизайна уровней и законы вселенной. «Заимствования из предыдущей игры лишь ограничивали новые идеи»[682], – мудро замечает Аонума.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес