Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Хотя он остался близок с директорами, он все меньше знал простых работников, в глазах которых он представал настоящей легендой индустрии видеоигр. Его неизмеримо уважали, но в не меньшей степени и боялись. Разработчики, напуганные тем, что не смогли удовлетворить требования руководства, перешептывались между собой: «Миямото-сан ничего не сказал. Нам придется все переделывать?»[692] И даже когда разработка дошла до формирования трехмерного мира и продюсер вновь вышел на первый план, он все равно со спокойным сердцем делегировал множество задач. «Аонуму-сана словно окружало особое свечение, – смеется он, – и я понимал, что могу пораньше уйти с работы»[693]. «Если Zelda Gaiden будет успешна, то, вероятно, в будущем игры будут выходить чаще, – говорит продюсер. – А я, вероятно, буду иметь к ним еще меньше отношения. У меня хорошие команды, и я уверен, что они могут делать хорошие игры и без моей помощи»[694].

Итак, Эйдзи Аонума принял на себя функции ведущего руководителя. Именно он управлял проектом. Но не стоит умалять и важности Ёсиаки Коидзуми. «Я отвечал за создание четырех регионов, – объясняет Аонума, – а Коидзуми-сан занимался воссозданием достоверной жизни их обитателей»[695]. Короче говоря, Коидзуми создавал главный город и события, использующие концепцию перемотки времени, в то время как Аонума сосредоточил силы на внешнем мире и подземельях.

Зов предков

Для Миямото идеальная формула успешной Zelda такова: возвращение половины команды, создавшей прошлую игру, и сбор второй половины из новичков. Это должно обеспечить необходимый баланс между опытом и свежими идеями. Так создавались A Link to the Past и Link’s Awakening, но не Ocarina of Time в силу своей особой специфики: большинство ее создателей сами были новичками, которые прежде не работали над Zelda. В случае Majora’s Mask ситуация оказалась противоположной. «На самом деле началось все с того, что мы сократили команду Ocarina of Time вдвое, а затем добавили в нее новых людей, – рассказывает Миямото-сан. – Затем мы поняли, что этот вариант не сработал. Тогда я позвал обратно первоначальную команду. В итоге около 70 % сотрудников так или иначе принимали участие в разработке Ocarina of Time»[696].


Команда дизайнеров The Legend of Zelda: Majora’s Mask


Давайте внимательнее посмотрим на состав команды дизайнеров. Что среди дизайнеров персонажей, что среди дизайнеров уровней были как ветераны Ocarina of Time, так и новички. В случае Majora’s Mask более половины сотрудников трудились над предыдущей Zelda. Хотя позицию арт-директора в этот раз занимал Такая Имамура, два ключевых дизайнера Ocarina of Time тоже были здесь – Ёсики Харухана (дружественные персонажи) и Сатору Такидзава (враги), – что могло гарантировать преемственность стиля. С другой стороны, главный дизайнер открытого мира Макото Миянага больше не был задействован в проекте. Теперь он занимался Pokemon Stadium, Super Mario Sunshine и Pikmin. Он вернется к работе над Zelda только во время создания Twilight Princess. Зато в деле были два его ассистента – Сиката и Такэмура.

На самом деле среди дизайнеров было всего четыре «потери». Помимо упомянутого Миянаги-сана, это дизайнер персонажей Чжин Икэда и дизайнер предметов Рэн Уэхара (оба были заняты Pokemon Stadium), а также дизайнер подземелий Такэси Хосоно (трудился над Luigi’s Mansion). Впрочем, и Уэхара-сан, и Хосоно-сан помогали в создании Majora’s Mask и состояли в своего рода «команде поддержки». Зато в списке появилось сразу пять новых имен, в том числе Кадзуми Ямагути (Wave Race 64).

В среде программистов тоже все очевидно: более 80 % команды Ocarina of Time присоединилось к работе над Majora’s Mask, на пятерых отошедших от дел пришлось четыре новичка. Внутриигровые ролики вновь создавали Такуми Кавагоэ и Наоки Мори, однако в этот раз без поддержки Даики Ивамото.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес