Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

К тому же разработчики пользовались гораздо большей независимостью. «Мы начали с того, что два или три месяца утрясали все идеи, – вспоминает Миямото. – Как только общее понимание более-менее устаканилось, все разделились и занялись каждый своим делом»[705]. «Пока у нас всех была общая цель, каждый мог работать над ее достижением самостоятельно, – добавляет Аонума. – Само собой, единственное, что позволило такому подходу оправдаться, – это опыт, приобретенный во время работы над Ocarina of Time»[706].

Это справедливо и для сотрудничества Эйдзи Аонумы и Ёсиаки Коидзуми. Каждый сосредотачивал силы на своем аспекте игры, несмотря на разницу в стиле, к тому же Аонума соглашался с Коидзуми без лишних слов. «Мы в одной команде работали и над Ocarina of Time, и над Majora’s Mask. Мы знали, что и как будет, даже без обсуждений, – вспоминает Аонума. – У нас было представление, чего именно ожидать, и мы просто шли к цели. На проекте было несколько руководителей, так что люди работали каждый над своей задачей, а потом мы собрали все вместе. Вот так обстояло дело»[707].

Но в разделении задач не обошлось без сумятицы. Аонума хотел по максимуму использовать преимущество течения времени для планирования событий в игре, но в итоге эта механика осталась только в Клоктауне и не распространилась на четыре оставшихся региона и подземелья. Коидзуми в свою очередь не стеснялся жадничать. «Пусть его задачей был в первую очередь Клоктаун, – признается Аонума, – но он не упускал возможности приложить руку и к другим регионам!»[708] Когда команда задумала сделать эпизод с нападением инопланетян на стадо коров, Коидзуми увидел в этом возможность проявить себя. Скоту нечего делать в Клоктауне, так что он создал ранчо Романи, что еще больше сблизило новую игру с Ocarina of Time.

Вдохновение из кино?

По первоначальной задумке временной цикл жизни Линка в игре составлял неделю, а не три дня, как в итоговой версии. «Мы решили, что при возвращении к первому дню слишком тяжело осознавать, что надо вновь переживать целую неделю, – объясняет Эйдзи Аонума. – Так что был сделан вывод, что трех дней вполне достаточно. В этой игре селяне каждый день занимаются разными вещами и случается множество событий, так что всю неделю было бы сложно запомнить. Запросто можно забыть, кто что и когда делал в каждый из прошедших дней»[709].

При описании Majora’s Mask на ум сразу же приходит фильм «День сурка» Гарольда Рамиса, вышедший в 1993 году. В нем актер Билл Мюррей бесконечно проживает один и тот же день. Знание о том, как будут действовать или реагировать люди, с которыми он встречается, позволяет ему каждый раз поступать по-разному. Впрочем, сами разработчики никогда не ссылаются на этот фильм, зато упоминают другой – немецкую картину 1998 года «Беги, Лола, беги» режиссера Тома Тыквера. В ней Лола, юная жительница Берлина, должна найти 100 тысяч немецких марок за 20 минут. Когда она терпит неудачу, то без каких-либо объяснений дважды возвращается назад во времени для новой попытки, и каждый раз она действует немного по-разному. Перед премьерой Majora’s Mask Сигэру Миямото опасался обвинений в плагиате: «Когда я увидел трейлер, то сказал сам себе: „Дело плохо!“, – настолько мне показалось, что фильм использует ту же идею, что и наша игра»[710]. Когда он показал трейлер Коидзуми-сану, то получил другую реакцию. «Так или иначе, сценарий уже написан»[711], – пожал плечами Коидзуми.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес