Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Игровой процесс зачастую апеллирует к привычкам из реального мира. Миямото-сан указывает на это, приводя в пример пунктуальность: «В игре иногда необходимо попасть в нужное место в нужный момент. И вдруг ты оказываешься там на два часа раньше. Приходится как-то убивать время. Затем ты вновь возвращаешься, а осталось еще полчаса. Так ты заходишь на второй круг, а потом понимаешь, что начинаешь безнадежно опаздывать. И вот ты наконец добираешься до места – как раз когда все заканчивается. Это настоящее зеркало реальной жизни. В такие моменты становится по-настоящему стыдно»[777]. «Мы так и задумывали во время разработки»[778], – подтверждает Коидзуми-сан. «Было очень интересно наблюдать за тем, кто и как распоряжается временем в игре»[779], – добавляет Аонума-сан.

Живые обитатели

Главная сила трехдневного цикла кроется во взаимодействии с персонажами. Давайте вспомним классические ролевые игры. Герой то и дело сталкивается с обитателями виртуального мира, каждый из которых предлагает собственный диалог и находится в определенном месте. Для поддержания иллюзии реальности разработчики могут научить обитателей перемещаться или менять текст реплик в соответствии с определенными действиями игрока. Например, сначала можно встретить персонажа в городе, а после посещения подземелья обнаружить его в другом месте и с другим диалогом. Такой подход весьма эффективен, однако легко обнаруживает свою топорность: игроки быстро замечают, что неигровые персонажи меняются только после конкретных действий, то есть их жизнь определяется нашими поступками. Такой подход не приближает игровой мир к реальному. Даже наоборот – он акцентирует внимание на чисто математической модели.

Majora’s Mask устроена по-другому. Она выстраивает уникальные отношения с неигровыми персонажами. Такой подход открывает разработчикам две возможности: во-первых, контроль поведения обитателей мира в краткосрочной перспективе закономерно облегчает написание сценария. Во-вторых, зацикленное время оправдывает то, что персонажи повторяют одни и те же действия независимо от игрока. В итоге удается добиться впечатляющей глубины, а поведение обитателей мира становится как никогда реалистичным. «Это ощущение реальности происходящего уходит корнями в то, что игрок и игра существуют в едином времени, – объясняет Ёсиаки Коидзуми. – До сих пор игры ждали, когда игрок проявит инициативу и его действия станут причиной событий. […] В Majora’s Mask события происходят, даже если игрок ничего не делает»[780].

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес