Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

«[Миямото] однажды сказал мне: „А давай выпустим Majora’s Mask на Nintendo 3DS“, – вспоминает Эйдзи Аонума. – Думаю, он считал, что очень много людей забросили Majora’s Mask на полпути. Наверное, он был недоволен ситуацией, при которой мы столько всего вложили в игру, но большинство этого не увидели, потому что просто не добрались»[789]. Только вот разработчику, ставшему продюсером, а теперь занимавшему позицию главного дизайнера Zelda, вовсе не нравилась идея возвращения к Majora’s Mask. Он даже признавался, что одна мысль об этом заставляла его «покрываться холодным потом». Сжатые сроки разработки неизбежно оставили свой след. Однако Миямото буквально вынудил Аонуму взять на себя ответственность и даже вновь пройти игру, отмечая все, что необходимо переработать. Сам разработчик признает, что ему потребовалась смелость, чтобы «разбередить раны пятнадцатилетней давности».

В итоге родился список улучшений, которые были призваны сделать жизнь игрока проще. Вся эта информация отправилась в Grezzo. «Я написал множество комментариев о том, что считал требующим исправления, – рассказывает Аонума. – Я постоянно извинялся за свои ошибки пятнадцатилетней давности: „Простите, это все вина того, кто сделал игру…“ или „Кажется, вот тут на меня что-то нашло…“»[790]. Директор 3DS-версии Микихару Оива со смехом подтверждает эти слова: «Он так говорил буквально на каждой встрече»[791]. В итоге продюсер начал воспринимать ситуацию как возможность отшлифовать свою работу и даже стал жалеть, что не может полностью отдаться процессу, ведь ему было нужно контролировать разработку A Link Between Worlds.

Так или иначе, версия Majora’s Mask для 3DS гораздо сильнее отличается от оригинальной игры, чем Ocarina of Time. Помимо рекомендаций от Аонумы и «Клуба Mario», был сделан еще ряд доработок, продиктованных логикой. Однако все – не в ущерб сложности. «Я настоял на том, чтобы игра не стала ни на йоту проще, – говорит Аонума. – Например, когда речь идет о сражении с боссами, я считаю, что истинное удовлетворение от победы можно ощутить, лишь когда пробуешь несколько разных подходов, а затем находишь способ победить»[792]. И это к лучшему: в новой версии игры боссы пересобирались с нуля, однако они не стали слабее, а в некоторых случаях даже наоборот. «Чтобы сделать что-то более понятным, вовсе необязательно делать это проще, – настаивает Аонума-сан. – У нас есть множество разнообразных побочных заданий с кучей неигровых персонажей, но мы не хотели, чтобы Записная книжка бомбера превратилась в инструкцию по тому, что необходимо сделать, ведь в этом случае мы лишили бы игрока удовольствия разобраться самостоятельно. Однако мы стремились облегчить путь к моменту, с которого игрок может приступить к экспериментам и опытным путем узнать, что делать дальше»[793].

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес