Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

«Мы подумали, что последовательное знакомство игрока с миром через подготовку к празднику и последующий катаклизм с падением луны прямо в разгар вечеринки произведет сильное впечатление, – рассказывает Аонума-сан. – Крайне важно, каким образом весь город, для которого этот праздник очень важен, меняется за эти три дня»[807]. Рабочие, организующие карнавал, символизируют это развитие. В первый день один из них злится из-за постера, призывающего стать солдатом: «Вот же сборище бездарей!» На строительных лесах самый младший из бригады смотрит в небо и замечает: «А? Это луна?» Вечером его реакция становится еще более выраженной: «Она растет… Не к добру… Не к добру…»

На второй день самый доверенный из помощников Муто, бригадира устроителей праздника, вновь восклицает: «Пф! Я не собираюсь убегать! Я останусь с мастером Муто! Я не такой трус, как ты!» Однако к этому моменту младший уже исчезает, а его место занимает Бремор, вечно жалующийся на обилие дел. На третий день один из его товарищей говорит: «Прости, Бремор, но я тоже ухожу…» И лишь преданный помощник бригадира продолжает гнуть свое: «Я не собираюсь убегать! Только не я, слышите! Я помощник мастера Муто!» Однако даже он исчезает накануне третьей ночи, и Муто остается на главной площади в одиночестве. «Трусы, – восклицает он, – все сбежали! И они называют себя моими помощниками! Пф! Я устрою отличный карнавал и без них… Эй ты, там! Хочешь бежать, делай это сейчас!» Забавно, но солдаты, составляющие оппозицию рабочим и с первого дня твердящие о том, что городу угрожает опасность и пора уходить, в этот момент все находятся на своих постах. Они выполняют свой долг, несмотря на понятный страх. «Нет! Нет! Я должен держаться, – с дрожью убеждает себя каждый, – я должен охранять это место и ждать приказов капитана…»

В целом вечером третьего дня улицы Клоктауна гораздо более пустынны. Многие жители покидают город в надежде избежать катаклизма, на который уже невозможно и дальше закрывать глаза. Среди них и почтальон, раздираемый противоречивыми стремлениями: с одной стороны, он жаждет найти себе укрытие, с другой – долг перед обществом призывает его оставаться на месте. Сигэру Миямото особенно ценит этого персонажа и со смехом отмечает: «Думаю, все, кто получает фиксированную зарплату, очень хорошо его понимают»[808]. Подобное развитие поведения персонажей дает игрокам надежду на разнообразие и достоверность происходящего. «В итоге мы должны почувствовать себя одним из них»[809], – подытоживает Миямото.

«Это взрослая игра, – говорит Ёсиаки Коидзуми. – […] В ней есть вещи, которые дети постарше поймут моментально. Но мы также должны были добавить и то, что будет понятно малышам. Пусть игра поднимает взрослые проблемы. Когда ты думаешь об их причинах, то понимаешь, что они как раз чрезвычайно детские. И наоборот, детские темы оказываются на поверку очень зрелыми»[810].

Муки мертвых

Глубина Majora’s Mask проявляется не только в демонстрации мира на краю гибели. Сами маски играют в этом немалую роль, начиная с трех основных, которые полностью меняют Линка. «Это наглядный, впечатляющий и элегантный способ заявить, что каждая личность – даже личность героя – это совокупность личин, которые формируются при контакте с окружающими, – пишет Gamekult. – События игры создают вас так же, как вы оживляете мир, изначально отчаявшийся перед лицом катастрофы или равнодушный к ней»[811].

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес