Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии.

Так как семинар проходил на территории центра занятости, он сразу пошел становиться на учет. Но из своего города ему пришлось уехать – слишком весомой оказалась слава «правдолюбца».

На что же я надеюсь, дорогие руководители? У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга – инструкция. Вот на что я надеюсь.

Итак, вы – первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчинении, расскажите немного о себе и о своих планах, касающихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.

Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы просто наблюдали бы. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания.

Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных обоснований положение, что руководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.

Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять старые программы, которые приобрели автоматизированный характер.

В качестве иллюстрации хочу привести один пример.

Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были подготовлены к игре определенным образом и сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так действовать.

2.3. Как снять «начальника»

Пишу эту главу для полноты изложения, но однозначно считаю, что этим не стоит заниматься. Если руководителю суждено быть снятым, то его снимут и без вас. А если он по всем правилам иерархологии не подлежит снятию, то снять вам его не удастся. Но даже если и удастся, вы приобретете репутацию склочника и фактически подготовите это место кому-нибудь другому. Примеров много. Даже не хочу их приводить. Руководителю, собственнику, если он еще не хочет добровольно покидать свое место, а также хочет понимать, что происходит в его организации, тоже стоит прочитать эту главу.

Прежде чем приступить к изложению сути дела, хочу познакомить вас с некоторыми положениями иерархологии – науки о продвижении вверх. (Подробнее об этом см. в «Принципе Питера» Л. Питера и Р. Халла.) Подлежат увольнению сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Поэтому если ваш начальник компетентен или некомпетентен, своими попытками добиться его увольнения вы только укрепите его положение. На компетентном начальнике держится весь коллектив, его не уволят. Некомпетентный никому не мешает, ибо фактически отстранен от дел, его тоже не уволят. Так, некомпетентного в медицине и управлении главного врача больницы снять невозможно. Судьба больных зависит от работы его заместителей, заведующих отделениями, лечащих врачей, которые не достигли своего уровня некомпетентности. Нововведений он не любит, поэтому придраться к нему нельзя. Сверхкомпетентных увольняют, потому что они дезорганизуют работу учреждения в целом, сверхнекомпетентных – потому что они несут угрозу существованию учреждения.