Кто играет в кости со Вселенной?

И не только отлаженные процессы и процедуры, но и такой параметр, как размер предприятия. Считается, что максимальный человеческий размер – сто пятьдесят сотрудников. Большим числом управлять сложно. Все, конечно, зависит от нюансов: рыночных сил, характера бизнеса, лидерских качеств руководителя и прочее. Мой опыт подтверждает эту цифру – так и есть: когда число сотрудников выросло до ста семидесяти пяти, то стало совсем тяжело.

Мой вывод – не гоняться за полным составом из исполнителей-максималистов со сверхвысокими КПД, а использовать принцип штанги (по Нассиму Талебу): девяносто процентов предприятия – просто «второй надежный эшелон» с КПД = 1, а десять процентов «лучших» с КПД = 1,2. Максимилианы, конечно, могут дать бешеный выигрыш, но стабильность, ровный рост и гарантия от «черных лебедей» важнее. И иметь верных заместителей! Их поддержка очень нужна в тяжелые моменты.

Текучка кадров в типографии всю историю держалась на низком уровне. Видимо, рабочих устраивал размер зарплат, и все-таки уважительное отношение к себе они ценили, и оно стоило разницы в доходах с другой типографией, даже если они ее находили. Сами работники редко увольнялись – ротация в основном была за счет увольняемых новичков, не прошедших испытательный срок.

Для русского человека критерий размера зарплаты не на первом месте, для него важнее стабильность и надежность работодателя. Но третье место – тоже высокое место в иерархии ценностей. Периодически приходили устраиваться люди, которым критерий зарплаты на первом месте. Их увольнение было вопросом времени – рано или поздно они упирались в торге со мной в потолок и находили более хлебного работодателя. Но были случаи, когда хорошие старожилы приносили заявление по собственному желанию. Надо сказать, что каждый раз я воспринимал это как предательство. Несправедливо к людям – признаюсь: это их право искать более выгодное место. И вредно для моего здоровья. Но правильно реагировать так и не научился. Опять деньги всему причиной? Удобно свалить все на дьявольское свойство этого «всеобщего эквивалента».

* * *

Все вроде понятно: предприятие вошло в сложный «подростковый» этап жизни, такие сценки (как описал в этой главе) требовали особого внимания, а моя личная синусоида пошла вниз – «усталость». Заместители тоже не помолодели. Отягчающее обстоятельство – мир как система стал входить в период турбулентности. Отдельные его подсистемы, двигаясь с разными скоростями, идут на раскол, планета трещит по швам. Болезненные разрывы нарастают, мир может сорваться с устойчивого единства. Гремучее пересечение циклов.

У гуру личностного роста Стивена Кови есть прекрасный термин «проактивность». Жить надо не реактивно – реагируя на внешние воздействия, а проактивно – предусматривая их, опережая проблемы. Я однажды через этот подход решил повлиять на печатников. Уже рассказывал не раз, что проблему сдерживания производительности не мог разрешить годами. И вот еще одна попытка.

– Знаете такое понятие проактивность?

– Нет.

– Объясняю на пальцах. Вы все недовольны своим уровнем жизни, хотите его повысить, жалуетесь на инфляцию. И что делаете? Ничего – сидите на заднице ровно, ноете в курилке. Попробуйте провести эксперимент с собой – прибавить всего десять процентов к производительности. Самим, без понукания со стороны работодателя.

– Нам за это не платят адекватно, – иногда в голос, но обычно по умолчанию отвечали мне рабочие.

– Это спорное утверждение. Ну, пусть так. Пусть даже сразу не заплатят. Пусть! Не велики ваши потери – подсуетиться на десять процентов. Но вы и сами наработаете навык скорости, и типография получит прибыль. А потом я, мастера, да сама жизнь это оценит и воздаст по заслугам. Бонусом вы получите удовольствие от собственных достижений, чувство гордости.

Но, нет, в ответ тишина, никто наращивать производительность не собирался, пока сверху не начиналось давление. Задачка так не решается. А как? Попробую прием «проактивность» начать с себя.

Я уже пытался в прошлые годы построить командную работу, создать дружелюбную атмосферу, внести идеологию в работу предприятия (акцент на качество), придумал красивую миссию. И кое-что получилось. Правда, система Линкольна не прижилась. Возможно, травма от той неудачи и сыграла главную тормозящую роль. Ведь напрашивается изменение системы оплаты труда, новые подходы к управлению персоналом. А я, как и мои печатники, не меняюсь.

Нужна энергия на новый рывок? Где взять силы? Задача непростая – придумать эффективную концепцию в соответствии с принципом Парето (80/20), расписать план действий, найти фанатика перемен, менеджера перемен, и самому не струсить, не сбежать от роли крестного отца. Руки опускаются от «огромного слона», который надо съесть. Даже разделить его на бифштексы не хватает эмоций. Как же так?! Неужели конденсатор таки набрал нужный заряд, и мой мультивибратор разворачивает поток?

Нет, так нельзя. Должен быть выход!

Удача приходит через других людей – поэтому ищем, ищем таких!