Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны

Не забывайте, что вопросник (приложение 2) был лишь начальным этапом, хотя и очень ответственным. Некоторые особенно важные данные были получены только в конце этих двухчасовых (и более) бесед, в те моменты, когда наши герои, полагая, что интервью подходит к концу, переставали обращать внимание на видеокамеру и расслаблялись.

Эти 43 интервью лидеров в возрасте от 21 до 93 лет поражают своей глубиной и откровенностью. Когда мы просили наших героев глубоко и всерьез задуматься о своей жизни, мы понимали, что фактически выступаем соавторами их мемуаров. Мы просили их рассказать об их представлении о себе, о той жизни, которую они прожили в реальности, и о той, которой жили в своем воображении. В определенном смысле мы просили их рассказать о том, кем они себя считают. Их ответы стали основой следующих двух глав.

В главе 2 мы предлагаем обоснование нашим утверждениям о важности эпохи и существующей системы ценностей для формирования лидеров. Мы остановимся на периоде становления наших ветеранов – 1945–1954 годах.

Глава 3 будет посвящена нашим вундеркиндам, и из нее мы узнаем, что думает о лидерстве, успехе и зрелости поколение 1991– 2000-х годов рождения.

Несмотря на то, что Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман в своей книге «Как организовать гениев: секреты творческого сотрудничества» (Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration, 1998) уже провозгласили смерть Великого Человека, здесь мы сфокусировали свое внимание именно на лидерах и только вскользь упоминаем о коллективе – основе любой сложной организации или предприятия[9]. Мы намеренно делаем ставку на лидера, а не на его неизбежного партнера – коллектив, – потому что можем сказать о лидерах много нового и важного. Однако мы помним, что вместе мы умнее, чем каждый в отдельности, и что единица – число не самое большое. И что буквально во всех случаях без исключения наши лидеры – как молодые, так и старые – добились успеха благодаря способности находить, поддерживать и вдохновлять других талантливых людей.

Наша книга построена таким образом, чтобы передать волнение, которое мы испытывали и в те моменты, когда слушали наших вундеркиндов и ветеранов, и тогда, когда начинали строить общую модель развития лидера (рис. 1.1). В последующих коротких разделах мы объясним основные элементы этой модели и расскажем об их возникновении. Мы начнем с воздействия эпохи на устремления и поведение лидеров, исследуем роль опыта, приобретенного в формирующих ситуациях, в становлении системы ценностей и характера лидеров, и закончим описанием отличительных качеств тех мужчин и женщин, для которых лидерство – стиль жизни.

Влияние эпохи

Контекст эпохи как аспект лидерства долгое время не привлекал к себе того внимания, которого он заслуживает, учитывая масштаб его воздействия на процесс формирования лидера. Мы рассматриваем эпоху как важный фактор не потому, что она определяет каждого из нас, а потому, что она предоставляет индивидам культурное и историческое поле, на котором они могут действовать. По выражению писателя Оливера Уэнделла Холмса, «великий человек представляет собой стратегическую величину на поле битвы истории, и его величие отчасти определяется именно присутствием там».

Не стоит путать понятия «эпоха» и «поколение»: смена поколений происходит примерно каждые 18 лет, и различия между ними определяются иначе. Эпохи, о которых мы говорим, характеризуются определяющими событиями и могут длиться 20 лет или меньше. Люди одного и того же поколения могут по-разному реагировать на возможности и трудности, которые несет с собой каждая новая эпоха. Несомненно, эпоха, в рамках которой происходит становление личности, остается одним из определяющих моментов нашей биографии. Но за свою жизнь мы проживаем несколько эпох. Например, два десятилетия, ознаменованные появлением интернета и окончанием «холодной войны», могут восприниматься как одна эпоха. Но до сих пор не ясно, означает ли атака террористов на WTC в 2001 году окончание эры американской гегемонии и невиданного процветания США.