Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны

Иногда в качестве горнила выступает трагедия. Майк Уоллес, один из первых тележурналистов, решился оставить престижную, хорошо оплачиваемую работу на местной телестудии и стал делать новостной слот для CBS после того, как в 1962 году его старший сын Питер, студент Йельского университета, разбился, упав со скалы в Греции. Уоллес нашел тело сына через две недели после случившегося. «Это перевернуло мою жизнь, – вспоминает Уоллес. – Я сказал: к черту! Брошу всё и буду заниматься только тем, что мне нравится».

Одно из самых суровых испытаний довелось пережить бизнесмену Сидни Риттенбергу. В 1949 году, в Китае, бывшие друзья из свиты Мао Цзэдуна обвинили его в шпионаже. Риттенберг провел в китайских тюрьмах 16 лет. Первый год он сидел в одиночке, в полной темноте; все остальные годы в его камере круглосуточно горел свет – и не было ни ночи, ни дня. Риттенберг вышел на свободу с непоколебимой уверенностью в том, что никакие профессиональные трудности уже не смогут сломить его.

Но горнило – не обязательно тяжелое испытание, хотя, по большей части, конечно, сложное. Вице-президент компании Motorola Лиз Олтман (34 года) не побывала в тюрьме. Но она совершенно преобразилась за год, проведенный в Японии, на одном из предприятий корпорации Sony. Лиз пришлось прокладывать себе дорогу в чуждом корпоративном мире, культура которого, разительно отличавшаяся от привычной для нее среды (особенно в том, что касается превосходства коллективного над индивидуальным), была одновременно шоковой терапией и вызовом для молодой американки. Мюриэл Зиберт, первая женщина, получившая место на нью-йоркской бирже, сформировалась как лидер в горниле Уолл-стрит 1950–1960-х годов, где власть мужчин была настолько непререкаемой, что Мюриэл не могла добиться должности биржевого брокера, пока в своем резюме не поменяла имя на бесполый инициал. Оказавшись в сугубо мужском мире Уолл-стрит, Зиберт сумела выстоять и победить. Она стала еще сильнее, еще более целеустремленной и твердо решила изменить статус-кво, в котором не было места женщине.

Вторая мировая война стала горнилом почти для всех лидеров старшего поколения: многие из них серьезно изменились в результате огромной ответственности, вызванной необходимостью вести людей в бой. Война стала поворотным пунктом еще и потому, что позволила многим осознать свои способность и стремление быть вожаком. Так, 89-летний Джон Гарднер, основатель Common Cause, считает, что его лидерские способности проявились благодаря жесткому тренингу в учебном центре морской пехоты США. «Некоторые качества, заложенные во мне, только и ждали того, чтобы жизнь вытянула их наружу», – говорит Гарднер со свойственным ему красноречием. Происходящее на поле боя и во время армейского обучения можно назвать неким обрядом перехода, инициации, которая меняет людей; их ценности и представления о мире после этого никогда уже не будут прежними. О масштабе и характере этой перемены можно судить по разговорам с многими ветеранами Вьетнама, которые скажут вам, что война была цветной, а жизнь до и после нее – черно-белой.

Отношения «наставник – ученик» являют собой еще один, весьма мощный, тип горнила. Важная роль наставничества стала едва ли не притчей во языцех в литературе по менеджменту. Однако, как будет понятно в главе 4, процесс наставничества, подобно другим формирующим факторам и событиям, предполагает такие важные ступени, как обучение, адаптация, трансформация, и проходит исключительно индивидуально, как в семье, так и в организации.

Возьмем, к примеру, Майкла Кляйна, молодого человека, который, будучи еще подростком, заработал миллионы, занимаясь недвижимостью в Южной Калифорнии. Как рассказал нам Кляйн, его наставником был его дед, Макс Кляйн, известный бизнесмен[11]. Кляйн-младший вспоминает, что ему было всего четыре или пять, когда дед предложил передать мальчику свой деловой опыт. Дед понимал, что его дети – отец Майкла и его тетка – не имели склонности к бизнесу. Он сказал маленькому Майклу: «Ты никогда не получишь от меня денег. Но я расскажу тебе всё, о чем ты захочешь узнать, и научу тебя всему, чему ты захочешь у меня научиться». На примере Кляйнов мы видим, что не только наставник может заниматься обучением, но и ученик способен преподавать уроки своему наставнику, открывать для него внутренний мир и способности нового поколения – и это, в свою очередь, позволит наставнику всё время учиться чему-то новому и успешнее справляться с неизбежными переменами.