Леонид Бредихин

На ВАЗе же это соотношение было заложено изначально, что, возможно, и позволило предприятию в 70-е годы почти мгновенно – по меркам не только советской, но и общемировой экономики – войти в плановый режим работы, добиться высочайшей для СССР производительности труда и доходности, а в 90-е годы сравнительно спокойно пережить гибель советской империи, и затем достаточно уверено войти в диковатый пока российский рынок.

Разумеется, сейчас на вооружении специалистов по труду УОТиЗ ВАЗа, создающих нормы, уже не карандаши, секундомеры и логарифмические линейки, как в 70-е годы, а компьютеры и специальные приборы – сложный гибрид хронометра и миниЭВМ с уникальными программами. Данные с этого прибора практически моментально преобразуются в нужный формат разрабатываемой специалистами УОТиЗ нормы. Технический прогресс заметно упростил работу нормировщика, предоставив больший простор для творческого осмысления информации, для поиска оптимальных вариантов построения производственных цепочек.

Вся вазовская служба труда представляет собой четкую двухуровневую систему, сложившуюся за прошедшие четыре десятилетия.

Первый уровень – УОТиЗ – обеспечивает разработку и внедрение принципов управления, регламентов, нормативов и положений по организации и оплате труда в ОАО

«АВТОВАЗ», проще говоря, осуществляет методологическое руководство деятельностью структурных подразделений.

Второй уровень – отделы организации труда и заработной платы (ООТиЗы) производств. Здесь, непосредственно в подразделениях завода, обеспечивается применение разработанных в УОТиЗе нормативов и положений по оплате, а самое важное

– их адаптация с учётом специфики в организации технологических процессов и структуры управления конкретного производства.

Очень важно, что все работники этих двух уровней всегда были неразрывно взаимосвязаны, имели и имеют общие цели. Одной из основных задач, решением которой заняты абсолютно все – повышение производительности труда персонала. И этот важнейший для службы труда показатель на ВАЗе из года в год повышается. А благодаря этому УОТиЗ получает возможность выше оплачивать трудовой вклад каждого работника завода – индексируя тарифные ставки, оклады.

О чем в первую очередь «болит голова» руководителя УОТиЗ ВАЗа?

Проследить это легко, анализируя основные вопросы, возникающие в ходе еженедельных совещаний. Кстати говоря, вот штрих, характеризующий Леонида Титовича Бредихина как руководителя особого, вазовского «сорта» – на эти совещания в прежние времена (до строительства вазовской «высотки»), когда УОТиЗ находился на ул. Белорусской, в Центральном районе города, он сам приезжал на завод, где на одном из производств встречался с начальниками ООТиЗов. Мелочь, но говорит о многом. В обычной советской практике на других предприятиях всё обстояло с точностью наоборот

– подчиненные в урочный час собирались в кабинете начальства.

Совещания начинались с докладов начальников отделов. Первыми, как это было изначально заведено ещё Виктором Николаевичем Поляковым на его совещаниях, выступали металлурги и прессовщики. Затем, тоже в той же, «поляковской», очередности (этот негласный список первого генерального действовал ещё долгие годы на совещаниях практически всех вазовских управлений) руководители служб труда остальных производств рассказывали о том, что было сделано там за прошедшую неделю, а что сделать не удалось. И о том, что необходимо сделать на неделе наступившей. Самыми сложными (прежде всего в силу своей многочисленности и важности выполняемых работ) были основные производства: СКП и МСП. Здесь редкая неделя проходила без проблем – то одно, то другое. Особенно в СКП.