Леонид Бредихин

Им был сформирован настолько строгий образ самого себя, что для наказания провинившегося не требовалось орать благим матом или стучать кулаком по столу. Строгий взгляд, суровый тон – и человек выскакивал из его кабинета, как ошпаренный, бежал все исправлять, объясняя всем на ходу: «Ох, и досталось мне сейчас от Бредихина, всыпал по первое число!». Я не могу припомнить ни одного случая, когда он даже просто повысил бы голос. Дает поручение, назначает срок. При этом никакого самодурства – все сроки и требования взвешены и точно отмерены.

Насколько я сейчас понимаю, это общая черта всех руководителей поляковской школы. Мне с Виктором Николаевичем Поляковым довелось проработать довольно долго, лет десять, когда он был в должности советника и директором проектно-аналитического центра. И я был в этой его экспертной группе. Он тогда уже относился к подчиненным, как к детям, никогда не вел себя, как начальник. Но все равно в нем чувствовалась сила, воля руководителя.

И у Бредихина тоже она проявлялась. Можно сказать, что между ними было много общего: одна школа, одна судьба, похожее восприятие мира, острое осознание личного долга перед страной, заводом. Да это и не удивительно: они формировались как личности и как руководители примерно в одно время, когда был распространен именно такой стиль руководства. При этом Поляков тоже не любил и не допускал никакого панибратства,

совершенно взыскателен был к тем, кто что-то не выполнял. Они выросли в одних условиях, одинаково себя и проявляли.

Да, и идеальный порядок на рабочем столе – я не видел у него тех кип бумаг, которые обычно копились на столах других руководителей.

Иногда задумываюсь – как бы руководители той старой «школы» повели себя в той или иной ситуации? В тех обстоятельствах, в которых приходится работать сейчас нам? Конечно, у них в те годы были свои проблемы – строительство завода, внедрение нового опыта и передача его. Но потом был период стабильности, который позволял, в том числе, на столе держать не многие, а лишь самые необходимые документы, над которыми идет работа. Потому что не было того пожарного режима, который характерен для работы в современных условиях. И у каждого руководителя всегда есть, как минимум, три-четыре дела, которые надо сделать и сдать сегодня. При этом надо обдумывать и собирать информацию еще по трем-четырем делам, которые ждут своего решения завтра – но они уже на столе. И одновременно могут возникнуть вопросы по тем решениям, которые принимались вчера или позавчера – так что, те документы тоже должны быть под рукой. Я думаю, что они в наших условиях тоже многое изменили бы в своем стиле работы, жили бы в нашем ритме.

Хорошо, что люди не бывают абсолютно похожими друг на друга. Еще лучше, что грамотный руководитель всегда подбирает такую команду своих заместителей, которые как-то компенсируют те качества, которых нет у самого руководителя. У нас тогда было так – жесткий, консервативный руководитель, скупой на какое-то личное общение, не касающееся дела, и совершенно другие по характеру заместители – Лариса Григорьевна Борисова и Василий Яковлевич Толкачев – которые компенсировали жёсткость первого руководителя. Они были совершенно разными людьми, но это не мешало им эффективно работать вместе. Эта разность только помогала делу. Заместители Л.Т. Бредихина были более демократичными. В то же время все знали, что есть первое лицо, которое принимает окончательное решение. И необходимо выполнить все его требования. А наличие таких замов давало возможность тому, кто что-то не понял в задании, не знает, как его сделать правильно, обратиться к ним и обсудить конкретные проблемы. Предварительный прием порученной Бредихиным работы осуществляли они. Если все оказывалось в порядке – документ визировался первым руководителем. То есть, по сути, было достаточно удобно для всех – и для подчиненных и для самого Бредихина, которого не отвлекали на какие-то разъяснение второстепенных деталей. В любом случае, он знал, на что способен каждый сотрудник, объективно оценивал качества каждого из нас.