o 06e2607b0a09cfc3

Мы не эксперты в стратегиях УаЬоо, но нам очень нравится то, как

Гарлингхаус смог продать свою идею перемен в компании. Его идеи

сложно забыть. Образ размазанного тонким слоем арахисового масла

стоит перед каждым читателем. То, как он сумел донести свои мысли до

нужных людей, завоевал доверие, выказал уважение внутренней культуре

УаЬоо, пролил свет на проблему, определил ее источник и энергично, но

не заносчиво спорил — пример искусства убеждения в действии.

«Манифест» сработал. Семел нанял Гарлингхауса, чтобы тот оценил

стратегию компании и озвучил свои рекомендации по исправлению оши-

бок. Уже через четыре месяца стало известно об изменениях в УаЬоо:

компанию покинул один из директоров, УаЬоо реорганизовали и там

осталось только три отдела. Объявляя о переменах, Семел выразил

надежду, что новая структура позволит «повысить отчетность...

уменьшить число препятствий и ускорить процесс принятия решений».

Надо сказать, что вскоре место Семела занял один из основателей

компании Джерри Янг.

Шаг четвертый:

четкая договоренность о конкретных действиях (глава 9)

Это последний этап процесса убеждения, на котором осуществляется пе-

реход от договоренностей к действиям, к осуществлению идеи. Согласие

нужного человека с вашим предложением еще не обозначает, что дело

сделано. Например, если ваше предложение затрагивает одну из основ-

ных ценностей компании, оно, скорее всего, вызовет споры в коллективе

и встретится с противодействием. Или ваши идеи могут подрывать

чье-то влияние. Знайте, что этот кто-то наверняка встанет на защиту

своих интересов.

Давайте снова обратимся к «Манифесту арахисового масла». Думаете,

кто-то специально «сдал» его сотрудникам ТНе УУаП Зи-еег Зоигпа!?

Оценивая обстановку, можно сказать, что публикация «Манифеста»

была организована кем-то из сторонников Бреда или им самим, так как

только благодаря статье миллионы финансовых аналитиков, консуль-

тантов и инвесторов УаЬоо согласились с его идеей. Обычно компании,

чьи акции торгуются на бирже, стараются не предавать огласке свои

внутренние проблемы. Но публикация «Манифеста» способствовала рас-

пространению идей Гарлингхауса внутри компании и обеспечила непри-

косновенность автору. Надо учитывать, что тому, кто настаивает на со-

кращении 20 процентов сотрудников и требует увольнений на высшем

Глава 1. Продажа идеи. Как работает убеждение

31

уровне, сложно не нажить серьезных врагов. Публичность «Манифеста»

надежно защитила Бреда от злопыхателей в УаЬоо — теперь составить

заговор и тихо избавиться от Гарлингхауса стало практически невозмож-

ным. Инвесторы начали наблюдение за арахисовым маслом. Таким об-

разом, утечка «Манифеста» в прессу стала для Гарлингхауса последним

этапом в процессе продажи идеи.

Немного об авторитете

Авторитет играет важнейшую роль в каждой истории, рассказанной в

этой книге. Но отдельной главы, посвященной исключительно авторитету,

вы здесь не найдете. Мы решили, что должны объяснить этот факт.

Нобелевский лауреат1, эксперт по организации бизнеса Герберт Саймон

однажды сказал, что «из всех способов влияния авторитет —

единственный, по которому можно отличить индивидуумов, входящих в

организацию, от индивидуумов, не входящих в организацию. Именно

авторитет отвечает за формальную структуру организации». Исследо-

вания подтверждают сказанное Саймоном. Даже в эпоху организаций с

горизонтальной структурой и работой в команде формальный авторитет

— основа для оказания влияния на работе. Люди, стоящие выше в

рабочей иерархии, продолжают давать указания «просто сделать вот это»

стоящим ниже. И последние делают то, что требуется. Получается, самый

главный секрет успеха в работе — стать начальником и раздавать

приказы?

Авторитет — это благо. Он наделяет доверием. Но авторитета недо-

статочно для того, чтобы продвинуть серьезную идею, так как всегда

найдется множество людей, чьи интересы она затрагивает. И у них тоже

есть авторитет. Все это можно сравнить с игрой в шахматы — каждая

фигура занимает свою позицию и ходит по-своему, но победить они мо-

гут только все вместе.

Должности людей — их стартовые позиции в сложном танце влияния

на других. У каждой должности свои инструменты влияния, свои ограни-

чения, возможности и риски. Как показывают исследования, в среднем в

принятии решений касательно новых идей в организации вовлечено

около двадцати человек. И каждый из них способен повлиять на окон-

чательное решение. Внедрение простейшей инновации требует согласия

1 Нобелевская премия по экономике (1978).

16-й президент США (1861-1865), первый президент страны от

Республиканской партии.

32

Как убедить, что ты прав

как минимум восьми человек. Так что, хотя кто-то из высших руково-

дителей и может в конце концов сказать свое последнее «да» или «нет»

по поводу идеи, ее масштаб, объем и цель редко зависят только от его

авторитета.