o 06e2607b0a09cfc3

Некоторые люди сравнивают авторитет с палкой, которой они подго-

няют подчиненных к избранным решениям. Все мы слышали об издева-

тельствах на работе. Любители унижать коллег зачастую находят жертв и

остаются при этом безнаказанными. Но обычно все гораздо сложнее.

Начальник имеет авторитет исключительно в том случае, когда подчи-

ненные этот авторитет признают (явно или косвенно). Те, кто забывает,

что авторитет измеряется признанием со стороны окружающих, делают

больше всего ошибок при продвижении своих идей.

Вспомните банкира, который говорил, что он продавец. Конечно, он

мог бы заставлять подчиненных принять какие-то идеи и, возможно,

именно так иногда и делал. Но в таком случае это была бы история про-

вала, а не успеха. Он стал знаменитым за счет умения убеждать людей.

Оказывается, чем выше должность человека в корпоративной иерар-

хии, тем важнее для принятия решений то, как он строит отношения с

людьми и владеет искусством убеждать.

Идеал: культура продвижения идей

Данные исследований показывают, что создание корпоративной куль-

туры, основой которой будет продвижение идей, а не авторитет на-

чальника, — важнейшее конкурентное преимущество в бизнесе. Автор

одной из самых важных из когда-либо написанных книг об управлении —

«Мои годы в Сепега1 Мошгз» (Му Уеагз шкЬ Сепега1 МоШгз), глава

компании Альфред Слоун описал свою преданность искусству продажи

идей (и создания современной корпорации) так: «Практика продаж

важнейших предложений — важная черта управления СМ. Любое

предложение должно быть продано основному руководству, а если оно

затрагивает другие отделы — то и им тоже. Здоровое управление под-

разумевает, ЧТО сотрудники центрального офиса умеют убедить

остальные подразделения в необходимости изменений — обычно

продажей идей в остальные отделы занимаются стратегические группы и

их начальники. Такой подход оберегает компанию... от непродуманных

решений. Таким образом, решение принимается только после того, как

все стороны-участники согласятся с ним. Те, кто пытаются продвинуть

свою идею по наитию, без веских доводов, обычно не встречают пони-

Глава 1. Продажа идеи. Как работает убеждение

33

мания окружающих. Потери в виде лучших интуитивных решений мы

компенсируем повышенными результатами от внедрения идей, которые

подверглись здоровой критике».

Следующий пример из истории Ша1-Маг1: показывает, как выглядит

корпоративная культура, основанная на обсуждении идей. Компания

Ша1-Маг1: известна своим предпочтением использовать новейшие тех-

нологии для отслеживания товара на складе и инвентаризации. Многие

сотрудники компании были уверены, что Сэм — противник использо-

вания высоких технологий в компании. «Все эти ребята в УУа1-Маг1: ча-

стенько говорили о том, что я не любитель технологий, мол, они-то го-

товы свою жизнь положить на то, чтобы внедрить их, — позже писал

Уолтон. — Я не противился и понимал необходимость инноваций.

Просто я всегда сомневался в правильности любого решения. Мне было

важно дать им понять, что, возможно, технологии не решат всех проблем

и окажутся вовсе не такими полезными, как надеялись управляющие.

Мне казалось, что им следует лучше готовиться к дискуссиям, чтобы

переубедить меня. Если бы я был противником технологий, я бы ни за что

не потратил на них целое состояние».

Сравните эту историю с другой — одним из самых громких провалов

в истории маркетинга. В 1985 г. появился напиток Ыеш Соке. Главный

защитник этого продукта — глава Соса-Со1а Роберто Гойсуэта — мог бы

спасти целое состояние и репутацию своей компании, если бы решился

открыто обсудить замену рецепта колы, который успешно использовался

сто лет, на коричневую газированную подслащенную воду, которую по-

требители якобы мгновенно и страстно полюбили. Вместо этого Гой-

суэта, имея информацию, что Со1а проигрывает конкурентную войну

своим злейшим врагам из Рер$1, принял одностороннее решение заме-

нить привычный состав газировки на более сладкое и менее шипучее

варево. «Лучшее стало еще лучше», — заявил он на пресс-конференции в

Нью-Йорке. Люди не соглашались с этим решением, — сначала тихо,

потом в потоке разъяренных писем и телефонных звонков, полных воз-

мущения. Во время одной из первых дегустаций жена владельца завода

по производству газировки воскликнула: «Боже, эту бурду никто не будет

покупать!»

Глава Рер$1 Роджер Энрико хорошо помнит момент, когда первую пар-

тию Соке доставили управляющим компании: «Бог знает, как они до

этого дошли, но их можно поздравить с провалом!»

Реакция покупателей по всему миру была резкой. Через 78 дней после

презентации Иеш Соке привычный напиток под названием Соса-Со1а

34

Как убедить, что ты прав

С1а551С с триумфом вернулся на прилавки. Соке был предан забвению, и

только пара компаний продолжала продавать его в качестве диковинки.

Гойсуэта нарушил основной закон ведения бизнеса: он не прислу-

шался к мнению покупателей. Так как в Соса-Со1а отсутствовала корпо-

ративная культура, построенная на обсуждении идей, начальник отдавал