o 06e2607b0a09cfc3

ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля

поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить

дополнительные знания и возможности.

Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в ко-

торых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть

всего две возможные причины. Первая — вы просто не имели возмож-

ности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно,

62

Как убедить, что ты прав

думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также из-

менения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас

актуальной одну из чуждых вам пока ролей.

Возможно, вам просто не хватает настойчивости или способности кон-

тролировать свой драйв и энтузиазм, чтобы использовать другой стиль.

Знание своих особенностей и минусов — основа мудрости, необходимой

при убеждении других. Если ситуация требует упорства Водителя, а вы

— тихоня, придется взять с собой шумного знакомого, который сможет

усилить громкость вашего сообщения. Если же вы закоренелый Водитель,

а требуется вести себя спокойно, стоит привести с собой человека,

который смягчит ваш стиль убеждения.

Например, в 1859 г., когда Эндрю Карнеги было всего 24 года, его

назначили управляющим западного отделения железной дороги штата

Пенсильвания.

Эта должность, к которой прилагалась ответственность за все желез-

нодорожные перевозки между Аллеганами1 и Питсбургом в штате Пен-

сильвания, была явным успехом для молодого человека, особенно с уче-

том того, что до этого он работал личным помощником предыдущего

управляющего, Тома Скотта. Должность требовала от Карнеги перера-

боток, а также пристального личного надзора за сотрудниками, которые

обеспечивали бесперебойную работу железной дороги и исправность

путей.

Как вы уже знаете, неиссякаемая энергия Карнеги помогла ему стать

отличным Промоутером. Но на той работе он был вынужден выступать в

амплуа Водителя, и быстро выяснилось, что Карнеги не в состоянии

ежедневно управлять деятельностью рядовых сотрудников. Позже он на-

пишет: «Я был, пожалуй, самым невнимательным руководителем, ко-

торому когда-либо было поручено управление крупным объектом. Сам не

зная усталости, я загонял своих подчиненных и не задумывался о пре-

делах человеческих возможностей». Биограф Дэвид Насау отмечает, что

Карнеги был «слишком нетерпеливым», чтобы стать эффективным управ-

ляющим.

Карнеги вынес из этого опыта важнейший урок. Он понял, что отсут-

ствие навыков управления сотрудниками — серьезная проблема, которую

не устранишь, прочитав стопку книг. Он решил избегать работы, которая

подразумевала управление рядовыми сотрудниками в будущем. Насау

пишет: «Хотя [Карнеги] впоследствии будет управлять сотнями тысяч

рабочих, он больше не занимался работой, подразумевающей контроль и

непосредственную ответственность за их действия». На свои заводы

1 Горы, восточная часть Аппалачского плато.

Глава 2. Начните работу с себя. Стили убеждения

63

Карнеги нанял чрезвычайно талантливых управляющих, поставил перед

ними четкие цели и дал им карт-бланш, играя свою любимую роль

полного энтузиазма Промоутера.

Когда налицо необходимость убедить кого-либо, эффективно высту-

пить и переориентироваться на нужды аудитории, встает важный этиче-

ский вопрос: стоит ли изменять себе? Не потеряете ли вы авторитет и са-

моуважение, став оборотнем, каждый раз меняя себя ради аудитории?

Актриса Джуди Гарланд по этому поводу однажды сказала: «Уж лучше

быть первоклассной версией себя, чем второсортной версией кого-то

другого».

Английский философ и политик Фрэнсис Бэкон, бывший одним из са-

мых влиятельных людей в Англии конца 1500-х гг. в период правления

королевы Елизаветы I, был озабочен тем, какое впечатление он произ-

водит на каждого придворного. В своих дневниках он неоднократно пи-

сал о том, как ему самому следует себя вести при встречах с важными

людьми; он выносил урок из каждого успешного разговора и анализи-

ровал свои неудачи. Например, он отметил, что ему нужно «прерывать

свою речь тяжелым дыханием и говорить срывающимся голосом», обща-

ясь с одним из ближайших деловых советников королевы. Целью Бэкона

было создать себе специальный «публичный» образ, с помощью которого

можно было бы убеждать людей.

Эксперты в вопросах поведения Роб Гофф и Гарет Джонс изучали па-

радокс создания образа «под ситуацию». Личный авторитет человека,

основанный на надежности и постоянстве, является базой для влияния на

окружающих. При этом эффективные переговорщики, по данным этих

авторов, ведут себя «как хамелеоны, способные адаптироваться к любой

ситуации».

Разве хамелеоны бывают надежными?

Да, при определенных условиях. Вы играете много ролей — супруга,

родителя, профессионала, подчиненного, начальника, спортивного бо-

лельщика, клиента, общественного деятеля, студента, учителя. И в каж-

дой из этих ролей проявляются разные ваши качества. Учитель вашего

ребенка видит вас иначе, чем ваш начальник, а ваши брат или сестра