o 06e2607b0a09cfc3

группу умных и конструктивно мыслящих друзей, мнению которых

можно доверять.

История полна примеров «творческих объединений», которые помо-

гали людям формировать свои идеи, — от созданного в XVIII в.

Бенджамином Франклином дискуссионного клуба «Хунта»1, который

способствовал появлению в Филадельфии многих социальных

институтов, впоследствии выдержавших проверку временем, до

«Блумсберийского кружка» — интеллектуального объединения в Англии

начала 1900-х, куда входили писательница Вирджиния Вульф, экономист

Джон Мейнард Кейнс и другие мыслители и представители искусства.

Вовсе не обязательно быть гением или общаться с гениями, чтобы

использовать силу коллективного мышления при оттачивании идеи.

Достаточно смиренной веры в то, что одна голова — хорошо, а две —

лучше.

1 «Клуб кожаных фартуков», или «Хунта» (от англ. ]ипго — «политическая фрак-

ция», «тайный союз»), — кружок ремесленников и торговцев, который занимался

изучением философии и политики.

Глава 2. Начните работу с себя. Стили убеждения

71

Все четче формулируя идею, вы понимаете ее реальные перспективы.

Как выяснили когнитивные психологи, лучше всего недостатки новой

идеи обнаруживаются при помощи техники «путешествие в будущее».

Она работает так: представьте себя дома или в офисе на следующий день

после того, как вы успешно продали свою идею критически мыслящей

аудитории. «Вспомните» свою презентацию и то, как вы представляли

идею группе. Какие вопросы вам задавали? Обратите внимание на самые

сложные из них. Например, на месте Рида Хастингса вы отвечали бы на

вопросы о том, как реагировать на жалобы клиентов по поводу недо-

ступности лучших фильмов, и том, как себя вести, если конкуренты

разработают более дешевую модель видеопроката, рассылающего диски

по почте. Заранее запишите вопросы, ответы на которые потребует

аудитория.

Подвергнув свою идею как реальной, так и воображаемой критике,

возвращайтесь к процессу ее шлифовки. Ваша цель — подготовить сфор-

мированную, хорошо продуманную инициативу, способную понравиться

людям, ответственным за принятие решений. Процесс оттачивания идеи

не завершается никогда, ведь при правильном подходе даже хорошо про-

думанный проект можно все время совершенствовать. Но если изна-

чально вы не обработаете идею как следует, она не выдержит даже самой

легкой критики.

От идеи к действию: понятьр кого следует убеждать

Когда идея хорошенько отшлифована, пора решать, на кого стоит воз-

действовать, чтобы помочь своему проекту стать реальностью. Даже са-

мые странные идеи можно внедрить в самых трудных условиях, если

действовать методично. Здесь работает правило: не более одной иници-

ативы, одного союзника, одного мейла, одного разговора, одного заседа-

ния и одной презентации за раз. Иногда достаточно «обработать» одного

человека, принимающего решение, — в этом случае даже сложнейшая

идея сможет быстро воплотиться в реальность.

В автобиографии «Мои годы в Сепега1 МоЮгз» Альфред Слоун рас-

сказывает историю о том, как вступив в должность вице-президента СМ в

1918 г., он за один разговор продал важнейшую идею генеральному

директору компании Уильяму Дюранту. В то время закон не требовал от

открытых акционерных компаний проведения аудиторских проверок, но

Слоун был уверен, что и компания, и ее акционеры только выиграют от

привлечения независимого аудитора, оценивающего бухгалтерию

72

Как убедить, что ты прав

компании на регулярной основе. Аудиторские проверки дают руководству

четкую финансовую картину ситуации в компании, но они опасны в

случаях, когда аудиторы выявляют нарушения.

Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы

обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформи-

ровать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде

чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал ре-

шения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им ин-

тересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах,

так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и

представил свою инициативу в очень будничной манере.

«Наши кабинеты находились рядом, — позже писал Слоун. — Од-

нажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая обществен-

ный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного

бухгалтера для проведения независимого аудита». Дюрант на миг

оторвался от работы. Он «тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и

предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал

решения именно так».

Продажа идеи «за один ход» не хуже срабатывает и на более низком

уровне принятия решений, если вы наладили отношения с нужными

людьми. Как подчеркивается в высказывании Питера Друкера,

процитированном в начале этой главы, «опасная ошибка» — думать,

будто только руководители принимают важные решения. Опытный

продавец идей не станет внедрять инициативу сложным путем, если есть

пробой.

Находясь в заключении в страшной южноафриканской тюрьме на

острове Роббен, Нельсон Мандела1 на протяжении 26 лет сосредоточивал