o 06e2607b0a09cfc3

кто принимает окончательное решение, и получить от него разрешение

заняться озвученной инициативой. В этом разговоре надо быть осто-

рожным и заверить человека, принимающего решение и дающего «до-

бро» на использование ресурсов, что его предварительное одобрение ни в

коей мере не означает его полного согласия с тем, что получится в итоге.

Вторая история — о том, как Фрэнсис Перкинс создавала систему

социального обеспечения США, показывает, насколько важно ограничить

цели определенными рамками в самом начале процесса по продаже идеи.

Перкинс до назначения на должность министра труда имела впечат-

ляющий послужной список: она возглавляла общественное движение1в

Нью-Йорке, затем возглавила Государственный индустриальный совет

при Рузвельте, когда тот был губернатором штата Нью-Йорк. Поднимаясь

по карьерной лестнице, она мечтала о создании эффективной госу-

дарственной программы по охране труда и экономической безопасности.

Когда Рузвельт пригласил Перкинс стать министром труда, эти идеи во-

плотились в инициативе создания системы социального обеспечения.

В начале 1933 г., сразу после выборов, Рузвельт пригласил Перкинс в

свой дом на Манхэттене. Она еще не согласилась присоединиться к ка-

бинету министров Рузвельта и понимала, что предстоящий разговор с но-

воизбранным президентом должен дать важный результат. При этом Пер-

кинс понимала: не стоит переигрывать, требуя от Рузвельта полной от-

дачи и веры в эффективность такого смелого и непроверенного проекта,

как создание системы социального обеспечения. Целью встречи для Пер-

кинс стало получить от Рузвельта разрешение исследовать возможности

воплощения своей идеи в реальность.

Когда Рузвельт и Перкинс удобно расположились, она поделилась с

президентом своими амбициозными планами и спросила: «Вы уверены,

что вам такое интересно? Потому что, если вам не интересно, я не со-

глашусь занять пост министра труда».

Рузвельт был поражен, оценив размах ее планов.

«А вы думаете, что это реально сделать?» — спросил Рузвельт.

«Я не знаю, — откровенно ответила Перкинс и продолжила: — Мно-

жество других проблем уже были решены в США, и я не вижу причин,

по которым было бы невозможно решить эту».

Рузвельт решил уточнить свой вопрос: «Вы считаете, что справитесь с

этой задачей?»

«Мне нужно знать, что вы разрешаете работать в этом направлении, —

сказала Перкинс. — Пока этого достаточно, я не беру с вас дальнейших

обещаний».

«Договорились, — сказал президент, — я разрешаю вам работать над

этой программой, и если она заработает, я не буду возражать». Рузвельт

ничего не сказал о том, что случится, если программа провалится, но,

учитывая нормы поведения в политике, мы понимаем, что Перкинс при-

шлось бы взять всю вину на себя.

1 Имеется в виду Нью-Йоркская лига потребителей.

Раймонд Ортег — нью-йоркский бизнесмен, владелец отеля Ьа&уеяе. Учредил

приз в рекламных целях.

На этой ранней стадии продвижения своей идеи Фрэнсис Перкинс не

стремилась завоевать лояльность босса к своей программе, ей было

достаточно его «разрешения работать в этом направлении». Она специ-

ально не просила Рузвельта предоставить ей ресурсы, не привлекала его

в союзники, не брала с него предварительных обязательств. Она знала,

что множество влиятельных людей и групп яро противились идеям со-

циального обеспечения в любом виде, называя сторонников программ

такого рода фантазерами, коммунистами и врагами США.

Из рассказа о тихой беседе Перкинс с судьей Харланом Стоуном мы

помним, что даже сторонники программы соцобеспечения были обеспо-

коены тем, что ее признают неконституционной. Очевидно, что Рузвельт

не мог сразу утвердить план, большинство пунктов которого не были

продуманы до конца. Момент, подходящий для формального одобрения и

принятия решения, наступил гораздо позже.

К 1935 г., когда в конгрессе начались голосования по программе со-

циального обеспечения, Перкинс проделала прекрасную работу по про-

движению своей идеи в США, и Рузвельту оставалось только гордиться,

что данная программа будет принята в период его президентства. Закон,

за который проголосовало подавляющее большинство и в палате пред-

ставителей, и в сенате, вошел в историю как одно из главных достижений

Рузвельта.

Пара слов об обязательствах и настрое

Заканчивая эту главу, мы хотим подчеркнуть один важный момент, кото-

рый присутствовал во всех вышеприведенных примерах — от создания

Ридом Хастингсом бизнес-модели №{Шх до кампании Фрэнсис Перкинс

по продвижению программы социального обеспечения США, от стра-

тегии облегчения страданий заключенных на острове Роббен, проду-

манной Нельсоном Манделой, до проталкивания Раджем своих планов

остаться в США. Во всех этих примерах люди, ведущие переговоры, вели

себя оптимистично, привнося позитивное отношение в каждый разговор

и встречу, — даже если это было крайне трудно и не слишком перспек-

тивно, как в истории Манделы.

Это не совпадение. Президент Линдон Джонсон однажды сказал: «То,

что убеждает, и есть убеждение». Авраам Линкольн в речи о великом

американском ораторе Генри Клее отметил, что секрет красноречия Клея