o 06e2607b0a09cfc3

стики, на которые мы обращаем внимание на ранних стадиях отношений,

отходят на второй план, на первый выходит поведение, становящееся

основой для нашего восприятия человека. Когда упомянутый выше

венчурный капиталист из Кремниевой долины использует свою соци-

альную сеть, чтобы получить необходимые данные о стартапере, он по-

мимо других сведений ищет данные о взаимовыгоде: надежный ли это

партнер для построения деловых отношениях?

Третий и заключительный уровень рабочих отношений — уровень до-

верия; это самый совершенный из трех. На него выходят люди, собрав

достаточно информации о собеседнике, имея положительный личный

опыт общения и твердые убеждения в том, что характеру, мотивам и лич-

ности партнера можно доверять. Например, когда Чарльз Линдберг пал

духом и решил отказаться от идеи участия в трансатлантических гонках,

его покровители Найт и Биксби, осознав особенности пилота, понимали,

что тот способен выиграть, преодолев любое препятствие. У них сфор-

мировалось четкое положительное впечатление от характера Линдберга и

его целеустремленности.

Когда люди находятся на доверительном уровне отношений, им

больше не приходится доказывать что-либо. Как правило, они

обеспечивают друг другу презумпцию невиновности. Доверие сложно

разрушить даже в случаях, когда партнер не оправдывает надежд.

Неспособность выполнить обещание, которая должна была бы снизить

уровень отношений до степени взаимовыгоды, обычно не портит связи

людей, действительно доверяющих друг другу.

Различия между рабочими отношениями на уровне доверия и дружбой

трудно обозначить, и исследование не затрагивало этих особенностей.

Мы думаем, что, имея доверительные рабочие отношения с кем-то,

необязательно считать этого человека своим близким другом. У людей,

вероятно, бывают разные возможности для привнесения доверительных

профессиональных отношений в свою личную жизнь.

Подведем итог: начало и конец успешной продажи идеи — ваша спо-

собность к установлению, поддержанию и расширению своих связей с

людьми. При первой встрече с человеком важнейшим является уровень

взаимопонимания. При активации связей для получения информации и

доступа большую роль играют отношения уровня взаимовыгоды. В

самых сложных ситуациях, когда вокруг вашей идеи и возможности ее

реализации бушуют споры, только доверительные отношения помогут

преодолеть препятствия.

Когда вы выстраиваете стратегию продажи идеи, обратите внимание

на уровни существующих отношений с людьми, на которых вам надо по-

влиять. Сделайте все, чтобы улучшить отношения до начала решитель-

ных действий по продвижению идеи. Самая благоприятная основа —

отношения на уровнях взаимовыгоды и доверия, именно они помогают

открыть двери и расширить связи с нужными людьми. А в процессе ра-

боты некоторые из этих новых отношений уровня понимания углубятся и

перейдут на уровень взаимовыгоды и доверия.

Налаживаем связь:

электронная почта, телефон или личный разговор?

Мир электронной связи предоставляет головокружительный выбор вари-

антов построения отношений. Когда лучше использовать электронную

почту и систему мгновенной передачи сообщений? Достаточно ли убеди-

тельный шаг — телефонный звонок? Нас часто просят изложить правила,

которые помогут выбрать подходящую для убеждения форму взаимодей-

ствия. Наш ответ прост: в искусстве убеждения ничто не заменит встречу

лицом к лицу. Линдберг использовал телефонный звонок, чтобы произ-

вести хорошее первое впечатление на руководство

Аегопаийса1

Согрогайоп. Но его целью было добиться личной встречи. Технологии с

тех пор ушли далеко, однако необходимость общаться с людьми лично

никуда не делась.

Давайте проанализируем пример влияния личного разговора, вспом-

нив историю о главном исполнительном директоре Типе Шагпег Ричарде

Парсонсе.

В 2005 г. легендарный корпоративный рейдер Карл Айкан, бывший

основным акционером Лте Шагпег, взъелся на Парсонса, считая, что тот

лично ответственен за падение курса акций компании. За четыре года до

этого, в момент слияния медиагиганта с АОЬ, рыночная стоимость двух

объединенных компаний составляла $200 млрд. Она упала более чем в

два раза, когда Айкан начал осуществлять свой план. Он вынашивал

идею сменить совет директоров и разрушить то, что издание ТНе Л/еи/

Уогк Типез назвало «худшим слиянием в истории бизнеса». Его первой

целью было избавиться от Парсонса.

Парсонс, конечно, не собирался уходить. Узнав об планах Айкана, он

начал собирать информацию об этом человеке. Затем он сделал то, что

большинство корпоративных лидеров не станут делать даже под дулом

пистолета: он пешком прошел три квартала от нью-йоркской штаб-

квартиры Типе Шагпег до офиса Айкана и, глядя ему в лицо, попросил

объяснить свою позицию.

«Мы расстались полюбовно», — рассказал Парсонс о том разговоре.

Айкан, известный своим агрессивным стилем общения и намерением

«никогда не брать пленных», воспринял тот разговор иначе. Когда Пар-

сонс собирался уходить, Айкан сказал ему: «Я не уверен, что мы найдем

общий язык».

Но встреча с Парсонсом открыла Айкану глаза на некоторые вещи,

которые следовало учесть. Он понял, почему Парсонс по праву считается