o 06e2607b0a09cfc3

одним из наиболее политически подкованных, умеющих строить

отношения руководителей в стране. И также понял, что у них с Парсон-

сом общая цель — повышение акционерной стоимости компании. Это не

остановило Айкана от ведения войны с целью снять Парсонса с его

должности, но объяснило, почему совет директоров и крупные инвесторы

Т1ше Шагпег поддерживали Парсонса и стояли за него до последнего.

В последовавших за этой встречей беседах лицом к лицу с Парсонсом

Айкан был вынужден признать, что Парсонс обладает харизмой. «После

нескольких встреч я поймал себя на мысли, что этот парень мне нравится.

Он законно и с искренним рвением пытается повысить ценность

компании», — сказал Айкан. В конце концов он понял, что не в состоя-

нии сместить Парсонса из-за огромного кредита доверия к последнему

со стороны инвесторов. Так Айкан расстался со своим планом.

История Парсонса и Айкана показывает, как неформальные личные

встречи помогают увеличить пропускную способность межличностного

общения. Лицом к лицу легче поймать невербальные сигналы, такие как

тон голоса, язык тела, эмоциональные акценты — и немедленно проре-

агировать на них. И если вы, как Парсонс, ищете возможность понять

точку зрения другого человека в напряженной ситуации или, как Линд-

берг, пытаетесь построить отношения с нужными людьми в ходе выпол-

нения своей поэтапной стратегии по продвижению идеи, ничего не за-

менит личного общения.

К сожалению, в многозадачном современном мире, где связь осущест-

вляется высочайшими темпами, удобство побеждает здравый смысл,

когда речь идет о развитии рабочих отношений. Электронная почта в этой

ситуации особенно заманчива и опасна.

Вспомним пример, который мы привели в первой главе, — историю

менеджера, который послал по электронной почте просьбу о повышении,

а в итоге был уволен, так как его мейл переслали большему числу

получателей, чем он предполагал. А вот печальная история канадского

экономиста Пьера Лемье. Однажды Лемье послал известному коллеге

электронное письмо с приглашением присоединиться к своей исследова-

тельской группе. Получив отрицательный ответ, он решил переслать его

другому коллеге с комментарием: «Посмотри, что этот подонок мне от-

ветил». Лемье в спешке нажал кнопку «Ответить», и комментарий о «по-

донке» попал в почтовый ящик тому, о ком шла речь. Лемье извинился,

но признал, что «профессиональная дружба пострадала». Небрежное на-

жатие кнопки «отправить» стоило ему потери уважения человека, кото-

рый являлся ключевой фигурой в его сфере деятельности.

Если вы хотите построить отношения с человеком, играющим важную

роль в вашей кампании по продвижению идеи, найдите время на личную

встречу с ним.

В случае когда встретиться невозможно — у вас не совпадает распи-

сание или вы находитесь в разных городах, — потратьте время на тща-

тельное составление электронного послания. Исследования показывают,

что мейл с большей вероятностью возымеет позитивный эффект, если в

нем будет личное обращение, указание на стремление построить отно-

шения на уровне понимания, краткое описание ситуации и рассказ о сути

вопроса, по которому вы обращаетесь. Не отсылайте сообщение, пока не

перечитаете и не отредактируете его с учетом того, как ваши слова может

растолковать получатель. Это дело займет всего лишь несколько минут,

но оно будет долго приносить большие дивиденды в виде крепких

рабочих связей. И будьте осторожны с кнопкой «Ответить».

Мы вернемся к вопросу о средствах коммуникации в главе 7, когда бу-

дем обсуждать самые эффективные варианты подачи идей слушателям.

Доверие: то есть, то нет

Как показывает история Линдберга, отношения могут сделать гораздо

больше, чем просто облегчить общение и дать необходимый доступ. Из

них вырастает доверие. Связав свое имя с людьми и учреждениями,

которые известны и уважаемы вашей аудиторией, вы обеспечите вни-

мание слушателей к своим словам. Но доверие «по ассоциации» далеко

не уведет.

Настоящее доверие зависит главным образом от того, что аудитория

думает о ваших действиях и репутации. В этом разделе мы внимательнее

рассмотрим эту важнейшую переменную.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что доверие сводится к

восприятию аудиторией трех ключевых моментов: компетентности,

опыта и надежности. Таким образом, ваш авторитет зависит от ощущений

аудитории, ваши личные полномочия и навыки отвечают за него только

косвенно. Именно поэтому авторитет — хрупкий материал. Его легко

потерять за один миг — проявив недальновидность, допустив просчет

или проступок.

Ближе к концу Второй мировой войны в мире было мало людей, чей

международный авторитет был бы весомее, чем у премьер-министра Ве-

ликобритании Уинстона Черчилля. Тем не менее он проиграл выборы

еще до того, как война с Японией закончилась. Как такое могло про-

изойти?

Члены консервативной партии собирались сыграть на популярности

Черчилля, выборы должны были пройти сразу после победы союзников

над Германией. Но в самый разгар избирательной кампании Черчилль в

одной из своих речей предупредил, что его противники-социалисты