o 06e2607b0a09cfc3

гаться от одной позиции к другой. Если этого не делать, производство

стопорилось.

Эта система постепенно разваливалась, пока совсем не перестала ра-

ботать. Когда запчасть привозили позже намеченного срока, а такое про-

исходило все чаще, ее монтировали на самых последних стадиях сборки.

Зачастую приходилось разбирать самолет, снимать ранее установленные

детали, а потом собирать все заново. Если при сборке обнаруживались

ошибки, их также исправляли в самом конце линии сборки.

Коз решил исправить производственные ошибки, исправляя сам про-

цесс производства. В один прекрасный день на встрече топ-менеджеров

завода он встал и объявил, что с этого дня рабочие будут «держать са-

молет» на одной позиции, пока все работы, предусмотренные данной

позицией, не будут закончены, причем без ошибок. До этого приорите-

тами предприятия были «скорость производства на первом месте, каче-

ство — на втором», теперь предлагалось поставить «качество на первое

место, скорость — на второе». Менеджер службы обеспечения качества

Дебби Коллард, с которой мы поговорили, работая над этой книгой, ска-

зала, что «некоторые люди решили, что Коз сошел с ума». Они боялись,

что настолько сложный самолет физически не сможет быть построен

таким образом.

Но план сработал. Почему? Как рассказала нам Коллард, Коз «был ли-

дером программы довольно долго. Он работал рука об руку не только с

руководителями, но и с сотрудниками организации на всех уровнях,

особое внимание уделяя советам, полученным от рабочих в цехах. Таким

образом, к моменту, когда он заявил о том, что самолет больше не будет

"вертеться" по цеху, у него был авторитет на всех уровнях. Если бы ему

не доверяли, план бы не сработал».

Другими словами, прежде чем отдавать приказы, Коз какое-то время

налаживал связи и завоевывал доверие. Когда же пришло время коман-

довать, его приказ не показался сотрудникам необоснованным или про-

тиворечащим их интересам. Наоборот, все сотрудники завода были уве-

рены, что Коз поставил себе целью сохранить рабочие места. Они под-

держали его и сделали все, чтобы его план сработал.

Кроме того, глубокие знание Коза о том, как и над чем работают

подчиненные, позволили ему найти наиболее эффективный способ по-

дачи своей идеи. Он решил отдать простое для понимания распоряжение,

снабдив его хорошими аргументами и не злоупотребляя своими

полномочиями. Решимость Коза сделать так, чтобы самолет оставался

неподвижным, стала причиной ряда изменений. Сотрудники отдела за-

купок повисли на телефонах и начали жесткие переговоры с поставщи-

ками, требуя поставлять запчасти в цех без опозданий. Рабочие, зная, что

каждый болт, независимо от его размера, может остановить работу всего

завода, если он не закручен как следует, стали более внимательно

относиться к тому, что делали. Инспекторы смотрели за работой с не-

устанным вниманием.

К тому моменту, когда Коз сменил работу в 1997 г., произведенные на

заводе самолеты С-17 не имели дефектов, собирались в рамках бюджета

и доставлялись в ВВС в установленные сроки. В 1998 г. Национальный

институт стандартов и технологий наградил этот проект—уже пере-

шедший к компании Воет§ — премией качества Малкольма Болдриджа.

История Коза иллюстрирует, что является ключевым элементом доверия

в ситуации, когда вы продаете идею с позиции лидера: пока вы у власти,

необходимо найти общий язык с подчиненными и поддержать их «ощу-

щение собственной значимости».

Дейл Карнеги1 заметил в своей ставшей классикой книге «Как завое-

вывать друзей и оказать влияние на людей»2, что потребность чувство-

вать свою значимость — одно из самых сильных желаний людей. Когда

вы у власти и собираетесь отдать приказ или распоряжение без учета этих

чувств, люди будут раздраженно и агрессивно реагировать на него. Вы-

дающийся адвокат Джерри Спенс как-то сказал об этом: «Власть — как

пистолет, дуло которого нацелено сразу в две стороны. Когда человек,

наделенный большей властью, нажимает на курок, целясь в человека с

меньшими полномочиями, одна пуля летит в сторону предполагаемой

жертвы, а другая — прямо в самого стрелка».

Секрет эффективного использования власти с целью продвижения но-

вых инициатив в многоуровневой организации заключается в сочетании

такта, мудрого выстраивания отношений с твердым намерением сделать

так, чтобы подчиненные купили вашу идею, при этом не чувствуя себя

лишенными права голоса. Доверие появляется там, где формальные пол-

номочия лидера дополняются его осознанием необходимости завоевать

авторитет и сохранять легитимность.

От первого впечатления зависит многое, когда речь идет о доверии.

Это объясняет внимание, которое лидеры уделяют своим первым дей-

ствиям и высказываниям на новой должности. Множество книг учат пра-

вильно пережить «первые сто дней» на новой работе. Исследования того,

каким образом репутация человека становится известной в организациях,

показали, что информация о потере доверия распространяется со-

трудниками гораздо быстрее, чем сведения о слабых профессиональных

навыках. А опрос на сайте интернет-аукциона еВау продемонстрировал,