o 06e2607b0a09cfc3

«подключения», имея в виду связь рабочих компьютеров друг с другом.

Как позже рассказывал Кавано, Скалли наклонился к своему помощнику

и спросил: «А что такое подключение?» С того момента Скалли не

воспринимали всерьез в высокотехнологичной культуре Арр1е.

Когда речь идет о фактах и данных, ваш авторитет зависит от надеж-

ности источников, на которые вы ссылаетесь, и от вашего собственного

опыта. Таким образом, каждый раз, когда вы делитесь идеей, найдите

возможность сослаться на серьезные источники и показать, что вы от-

лично разбираетесь в вопросе. Попытайтесь заранее узнать, какие ис-

точники ваша аудитория считает надежными.

Так, вы может считать статистические данные Всемирного банка луч-

шим подтверждением своих слов, но если они не имеют веса в глазах ва-

ших собеседников, ищите другие источники информации.

Слайды и другие подобные материалы, подкрепляющие собранные

вами данные и сделанные выводы, также продемонстрируют собесед-

нику, что вы тщательно подготовились. Даже если собеседник ни разу не

взглянет на эти материалы, полный набор данных даст понять, что вы

сделали необходимую подготовительную работу и теперь готовы заняться

более интересными и оригинальными аспектами своей идеи.

1Английский критик, лексикограф, поэт (1709-1784).

Опора третья: надежность

Гуру успеха Стивен Кови говорит, что доверие — «единственный фактор,

способный поменять абсолютно все». С его помощью можно преодолеть

практически любую трудность. Без него очень сложно сделать хоть что-

то значительное. Мы согласны с такой формулировкой. Но мы бы

добавили пару уточнений о том, что является одним из самых важных

личных активов.

Во-первых, доверие бывает минимальным, относительным и полным.

Минимум доверия лучше, чем его отсутствие. Будучи надежным и це-

лостным во всем, что вы делаете, а не только в случаях, когда все на вас

смотрят, вы строите основу доверия к вам со стороны людей, которые не

знают вас близко, и понемногу они начинают доверять вам. Благодаря

такой основе можно завоевать больше доверия, поскольку дальше люди

узнают вас все лучше.

Во-вторых, представления о доверии бывают разными. Например,

когда вы, будучи начальником, продаете идею с позиции власти, эта по-

зиция помогает в продвижении идеи только в случае, если сотрудники

уверены, что вы легитимно пользуетесь своими полномочиями, то есть

работаете в интересах организации, а не тешите свое самолюбие.

Недавнее исследование особенностей 15 легендарных бизнес-лидеров

последних 20 лет (рассматривались такие фигуры, как Джек Уэлш из СЕ,

Лу Герстнер из 1ВМ, Билл Гейтс из Мшгозой) выявило, что все эти люди,

несмотря на их силу воли и тщеславие, умеют убеждать сотрудников в

том, что корпоративные интересы всегда важнее личных, даже их

собственных.

Аристотель однажды сказал, что «справедливый правитель ничего не

требует. . [но] трудится для других». Это означает, что ваш авторитет

растет, когда вы фокусируетесь на проблеме, а не на мелочах из серии

«кого вознаградят за решение этой проблемы». Такое отношение по-

ощряет других к участию и помогает стать сторонниками вашей идеи.

Интересный пример завоевания и использования авторитета такого

типа мы нашли в авиационной промышленности. Это история о том, как

менеджер спас государственную авиастроительную программу, которую

уже собирались закрыть, и в итоге она, благодаря своему высокому ка-

честву, получила одну из высших государственных наград в стране —

премию Болдриджа1.

1 Национальная премия качества Малкольма Болдриджа, названная в честь министра

торговли США, трагически погибшего в 1987 г.

В 1993 г. калифорнийский завод МсОоппе11 Оои§1аз, производящий

знаменитые грузовые самолеты С-17 для ВВС США, оказался в сложной

ситуации. Производство отставало от графика, качество продукции ухуд-

шалось, а расходы росли. ВВС поставили ультиматум: или выполняйте

свои обязательства по проекту, или закрывайте завод.

В работы по этому проекту были вовлечены десятки тысяч людей, и

один из них, Дон Козловски (сотрудники звали его «Коз»), решил взять на

себя решение данной проблемы. Полномочия руководителя проекта

подразумевали достаточно власти для реализации любой идеи, которая

пришла бы ему в голову. Но на таком огромном предприятии, к тому же

выпускающем такой сложнейший продукт, простых приказов было бы

недостаточно для того, чтобы заставить всех сотрудников работать в

одном направлении. Кроме того, было не совсем понятно, что именно

позволит решить проблему столь многоуровневого завода.

Чем скрупулезнее Коз исследовал проблему, тем сильнее убеждался,

что она заключается в самом процессе производства. Внутри гигантского

ангара, где строились С-17, каждый самолет проходил через серию «по-

зиций». Это похоже на конвейер автомобильного завода, но в гораздо

большем масштабе. Основой производства был график работ. Чтобы со-

хранить темп производства, несмотря на тысячи постоянно прибываю-

щих запчастей и тысячи рабочих, устанавливающих эти запчасти в каж-

дый самолет, необходимо было менять наклон корпуса с целью продви-