o 06e2607b0a09cfc3

дочный перелет через Атлантический океан. Вы увидите, что Линдберг,

изначально не имея ни самолета, ни союзников, ни денег, особенно тща-

тельно продумал первые шаги своей кампании. Желание осуществить

22

Как убедить, что ты прав

трансатлантический перелет появилось у Линдберга обычным вечером,

во время рабочего «почтового» рейса из Сент-Луиса в Чикаго. Он сразу

понял, что особенность возможного путешествия в том, что он перелетит

океан в одиночку на одномоторном самолете. С того момента Линдберг

жил своей мечтой. Он разработал детальную стратегию воплощения этой

мечты в реальность. Линдберг тщательно проанализировал обществен-

ную среду родного Сент-Луиса, дабы определить с кем стоит обсудить

идею перелета и в каком порядке общаться с этими людьми. В ходе об-

суждений Линдберг оценивал свои сильные и слабые стороны и менял

стиль общения и аргументацию, чтобы произвести наилучшее впечат-

ление на каждого из собеседников. Мы внимательно разберем, как он

действовал, решая свою ставшую исторической задачу, — и это поможет

понять, насколько важен каждый шаг стратегии убеждения.

Шаг второй: преодоление пяти барьеров (главы 4Р 5 и 6]

На этом этапе придется внимательно изучить препятствия, представля-

ющие особый риск для успешного убеждения. К ним относятся испор-

ченные или неналаженные личные отношения, отсутствие доверия, не-

допонимание, разница в системе взглядов и конфликт интересов. Первые

два фактора касаются лично вас, а не вашей идеи. Остальные три мешают

людям услышать и понять вашу идею.

Любое из пяти препятствий может стать важным достоинством вашей

стратегии, если вы не поленитесь заранее тщательно подготовиться. В

любом случае помните, что ваш путь должен быть свободен от боль-

шинства препятствий, так как это позволит собеседнику понять и верно

оценить вашу идею.

Барьер первый: плохие отношения. От отношений зависит многое,

например, станет ли человек общаться с вами. Будет ли он волноваться по

поводу того, как вы к нему относитесь? Понравитесь ли вы ему? Поверит

ли и доверится ли он вам?

На примере истории с Боглом и названием У\Га1тап мы увидели, что

убеждение всегда работает в рамках отношений. Личные отношения вли-

яют на то, выслушают ли вашу идею; именно от отношений (зачастую

между людьми, которых вы даже не знаете) зависит, задействуют ли вашу

идею и как именно это сделают. Вам необходим круг знакомых, точнее

социальная сеть людей, которые знают нужных людей, которые знают

еще людей... Формировать круг общения, когда процесс убеждения уже

начат, слишком поздно. Отношения должны существовать на момент

Глава 1. Продажа идеи. Как работает убеждение

23

планирования стратегии. Конечно, сложнее всего тем, кто сталкивается с

негативным и враждебным отношением в процессе продвижения своей

идеи.

Барьер второй: недостаток доверия. Теперь самое время подумать,

смогут ли вам доверять те, перед кем вы защищаете свою идею. Посчи-

тают ли вас экспертом, причем достаточно компетентным и надежным?

Именно этот фактор объясняет, почему манипуляции не работают в деле

продвижения важных идей.

У нас есть друг — региональный менеджер по продажам в большой

франчайзинговой организации. Он обожает читать книги о «скрытой

психологии» убеждения, в которых обещают мгновенно сделать из чи-

тателя «влиятельного эксперта», способного завершать сделки «за девя-

носто секунд».

Так вот, наш друг оценил важность доверия после того, как опробовал

на своем начальнике технику «дверь перед носом» в период повышения

зарплаты. Техника работает (изредка) так: вы просите у босса зна-

чительного повышения зарплаты, получаете отказ (в этот момента хло-

пает «дверь перед носом»). Сразу после этого предлагаете гораздо более

скромную цифру, которая, в сравнении с предыдущим запросом, должна

показаться нормальной, и кое-кто из начальников соглашается приба-

вить к зарплате эту сумму. Исследования результатов техники «дверь

перед носом» показали, что, когда сборщики пожертвований на благо-

творительность просят дать им $50 и потом (после того, как потенци-

альный донор сказал «нет») опускают планку до $10, они получают го-

раздо больше 10-долларовых пожертвований, чем в случаях, когда изна-

чально просят $10.

Итак, наш друг решил опробовать этот метод на своем начальнике.

Прося о повышении оклада, он назвал сумму, которая в три раза превы-

шала принятую в отделе величину прибавки. Когда босс с ужасом по-

смотрел на него, наш друг быстренько заговорил о стандартном, то есть в

три раза меньшем, размере повышения. Но начальник все еще был в шоке

и заявил, что менеджер требует повышения «безосновательно». Тот

попытался обернуть все в шутку, но и это не помогло. В итоге денег

нашему знакомому не прибавили, потому что он потерял (хочется верить,

что временно) доверие своего начальства.

Важнейшим фактором доверия является характер человека, на что

указывали еще древние учителя риторики. Аристотель считал, что хоро-

ший характер (или «этос») — гарантия того, что человеку не придется