Офигенно! Правила вау-сервиса, как это сделали мировые лидеры

Итак, как же «растить» лидеров в своем коллективе?

Давайте работникам постоянную обратную связь. Чтобы развиваться, улучшать результаты, повышать самооценку, нам всем нужен пресловутый feedback – отклики на нашу работу. Для воспитания лидеров в организации система обратной связи должна быть прежде всего развивающей и подразумевающей позитивный настрой; а также основанной на поиске решений и возможностей, обсуждении зон личностного и профессионального роста. Не ждите ежегодного performance review, чтобы дать обратную связь сотрудникам! Регулярные встречи менеджера и сотрудника вполне можно проводить раз в неделю-две.

Развивайте культуру наставничества. Чтобы чувствовать себя увереннее и лучше выполнять свою работу, каждому работнику важно иметь наставника, к которому можно обратиться за советом и помощью, с которым можно обсудить беспокоящие его рабочие моменты и вопросы. Согласно исследованиям[8], для современной молодежи (то есть поколений Y и Z) существование наставничества в организации является важнейшим мотивационным фактором. И они с большей долей вероятности останутся в компании, где у них будет человек, к которому можно обратиться за советом и который будет способствовать развитию их лидерских качеств.

«ГРАМОТНОЕ ЛИДЕРСТВО ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ ВЫ ОКРУЖАЛИ СЕБЯ ЛЮДЬМИ РАЗНЫХ ТОЧЕК ЗРЕНИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ НЕ СОГЛАШАТЬСЯ С ВАМИ, НЕ ОПАСАЯСЬ НАКАЗАНИЯ».

ДОРИС КЕРНС ГУДВИН

Развивайте культуру коучинга. Коучинг – тип консультирования в диалоге, при котором коуч помогает собеседнику достичь определенных личных и профессиональных целей. Коучинг – действенный способ увеличить уровень вовлеченности сотрудников, помочь им постоянно совершенствоваться и расти профессионально. В его основе – умение слушать, коммуникация и поддержка: именно то, что позволяет сотрудникам чувствовать себя услышанными и значимыми.

Доверяйте своим сотрудникам. Позволяйте им брать на себя ответственность, принимать решения и ошибаться. Лауреат Пулитцеровской премии Дорис Кернс Гудвин в своих книгах об американских президентах немало внимания уделяет вопросам эффективного лидерства. А Ральф Клебер, руководитель Amazon в Германии, так описывает подход компании: «Мы даем нашим коллегам возможность разрабатывать новые решения, действовать и учиться на ошибках. Amazon – идеальное место для провалов. Мы относимся к неудачам не как к концу процесса, а как к естественной части наших экспериментов».

Развитие лидерских качеств сотрудников – это постоянная работа на каждом уровне менеджмента в компании. Не бойтесь создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров, чья деятельность дополнит вашу и сделает компанию более успешной.

Мотивация

Сервисная деятельность – часто изматывающий, требующий большой отдачи ежедневный труд. Поэтому мотивация – абсолютно необходимое условие предоставления первоклассного обслуживания. Главная цель мотивации: так воздействовать на сотрудников, чтобы они захотели – а главное, стали! – работать лучше и эффективнее.

Во время одной из моих консультаций по поводу работы кол-центра руководитель сказала: «Ну, не хотят работать, пусть не работают. Нам тут нужны люди бодрые». А когда я спросила, сколько времени она сама работала в кол-центре, принимала ли она сама звонки, в числе которых в основном – жалобы или вопросы, требующие повторения одной и той же информации по сто раз, она замолчала. Между тем одна из первейших обязанностей руководителя – понимать свою команду и ее деятельность. Порой нужно и не постесняться обнимать людей в благодарность за то, что они делают!

Что мотивирует людей на работу? Авторы Нил Доши и Линдси Макгрегор, основываясь на теории самодетерминации, разработанной психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, выделяют шесть основных причин, почему мы работаем[9]:

• Игра. Люди работают, потому что они получают удовольствие от деятельности. Когда работа выполняется с радостью, мы находим в ней элементы игры, она вызывает любопытство и азарт.

• Смысл. Мы работаем, когда результаты нашей работы и ее влияние отвечают нашим ценностям и убеждениям; тому, во что мы верим.

• Потенциал. Мы работаем, потому что считаем, что наша деятельность раскрывает наш потенциал и позволяет нам достигать собственных целей.

• Эмоциональное давление. В данном случае мы работаем под влиянием внешних сил, движимые чувством стыда, долга или страха.

• Экономическое давление. Работа ради получения вознаграждения или во имя избегания наказания.

• Инерция. В этом случае мы работаем «на автомате» и не можем четко определить, почему мы заняты этим делом.