Организационная культура. Шпаргалка

Системе контроля присущи следующие вариационные характеристики: строгая система, основанная на подозрительности руководителя к подчиненным; умеренная система, которая основана как на подозрительности, так и на информации; гибкая система, устанавливаемая в организации на основании получаемой информации.

32. Модель Оучи

Модель Оучи была разработана исследователем У. Оучи с целью объединения двух культур в одной организации – американской и японской культур. Та организация, в которой устанавливаются сразу две разные культуры, носит название организации Z-типа . Такой принцип создания организационной культуры, по мнению У. Оучи, позволяет создать на предприятии совершенно новую, более эффективную культуру.

Развитие и успех зависят от следующих факторов:

1) какая система установлена в организации и в какой степени она совершенна;

2) уровень оценки руководством деятельности подчиненных;

3) принятие руководством и сотрудниками организации обдуманных и рациональных решений;

4) уровень ответственности работников и руководителей за совершаемые ими действия;

5) соблюдение прав сотрудника как человека, вынесение личности человека на первый план, так как именно от осуществления человеком своей деятельности и от степени этого осуществления зависит успех и развитие организации;

6) планирование сотрудниками организации своей карьеры. Для лучшего выполнения деятельности людьми при достижении ими положительных результатов, влияющих на развитие фирмы, руководитель должен поощрять сотрудников;

7) выполнение руководителем всех обязательств по отношению к своим подчиненным.

Согласно модели У. Оучи, в организации должен устанавливаться низкий уровень текучести кадров, а такая санкция, как увольнение, должна применяться лишь в исключительных случаях и только в безвыходной ситуации. Однако добиться этого довольно сложно, если в организации установлены две противоборствующие организационные культуры – японская и американская. В «японских» организациях используется система пожизненного найма работников, а в «американских» – кратковременного найма.

Оценка выполнения сотрудниками возлагаемых на них обязанностей в организации проводится путем применения количественных и качественных измерителей.

В «американских» организациях принято использовать лишь количественные измерители, в «японских» – качественные измерители, а количественные – только в исключительных случаях.

Большое значение в обеих культурах уделяется установлению контроля . В японской организационной культуре принято осуществлять контроль посредством применения разных неформальных и структурированных механизмов, в американской принято применять официальную, конкретную систему.

По модели У. Оучи, при принятии решения руководство должно ориентироваться на японский вариант, согласно которому данные решения принимаются исходя из мнений группы. Процесс принятия решения построен в порядке проведения конкурса, т. е. предпочтение отдается большинству положительных мнений.

33. Инструмент оценки организационной культуры

Оценка организационной культуры необходима для выявления между работниками организации межличностных отношений и установившейся атмосферы. От атмосферы напрямую зависят достижение организацией эффективного развития и систематическое получение прибыли.

В качестве инструмента оценки организационной культуры руководитель или специалисты могут применять различные методы и способы.

В качестве таких способов и методов применяются:

1) интервью;

2) анкетирование;

3) исследование устного фольклора;

4) исследование документов;

5) исследование установившихся в организации правил и традиций;

6) исследование установившейся в организации практики управления.

Интервью – самый распространенный инструмент оценки организационной культуры. Оно позволяет руководителю организации исследовать все элементы организационной культуры. К таким элементам относятся: основные стратегические ценности организации, принятые в организации организационные символы, правила и традиции, существующие в организации организационные ценности, лидеры организации.

С целью выявления ключевых стратегических ценностей, установленных в организации, руководитель при помощи интервью выясняет:

1) какие представления лежат в основе программы управления организацией;

2) что является самым основным и важным при осуществлении управления;

3) какие основные критерии лежат в основе стратегии управления.

При выявлении организационных символов с помощью интервью специалисты узнают, какие слова и выражения чаще всего используются сотрудниками данной организации.