Организационная культура. Шпаргалка

Полученное число является средним значением оценки по альтернативе С.

Далее исследователю следует суммировать полученные ответы в колонке D, вслед за чем полученная сумма делится на 6.

Полученное число является средним значением оценки по альтернативе D.

На конечном этапе исследователем осуществляется обработка колонки «предпочтительно», вслед за чем осуществляется непосредственное вычерчивание профиля организационной культуры предприятия.

Вычерчивание профиля организационной культуры является вторым этапом диагностики организационной культуры. Вычерчивание профиля осуществляется специалистом или руководителем предприятия. С целью вычерчивания профиля берется профиль организационной культуры, который был определен на первом этапе диагностики организационной культуры. Далее специалисту необходимо зафиксировать среднее значение данной оценки по отношению к каждой альтернативе. Данная оценка фиксируется в форму диаграммы.

Форма диаграммы, в свою очередь, носит наименование организационного профиля. Затем специалист должен провести линию через точки, которые были отмечены в каждом квадрате формы. В результате полученного соединения получится определенная геометрическая фигура – многоугольник или четырехугольник. Данное действие следует повторить по каждому интересующему вопросу. В результате будет выявлено несколько диаграмм организационного профиля. На данные профили следует нанести оценки, фиксируемые из выбранного организационного профиля из колонки «предпочтительно». В данном случае необходимо выявить существующие различия между желаемым состоянием организационной культуры и реальным состоянием организационной культуры на определенный момент.

Вычерчивание профиля организационной культуры было впервые предложено исследователями К. Камероном и Р. Куинном.

В своих исследованиях они разработали четыре основных профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая.

50. Матрица оценки культурного риска

Матрица оценки культурного риска применяется организациями с целью выявления соответствия принятой стратегии уже сформированной организационной культуре. С этой целью руководитель или специалист организации раскладывает принятую стратегию на составляющие – задачи и стратегические действия.

Названные задачи изучаются специалистами с двух сторон:

1) следует ли применять данную задачу для достижения успеха выбранной стратегии;

2) совместимы ли поставленные задачи с организационной культурой предприятия.

Матрица оценки культурного риска была впервые предложена исследователями Г. Шварцем и С. Девисом. Две названные задачи, с точки зрения этих исследователей, выявляют степень существующего риска в условиях созданной на предприятии организационной культуры. Для построения матрицы оценки культурного риска необходимо осуществить позиционирование всех задач, которые входят в разработанную стратегию на поле матрицы. Позиционирование должно осуществляться специалистом, имеющим большой профессиональный опыт и интуицию. Данное действие способствует поиску решения вопроса в случае выявления несовпадения организационной культуры с выбранной руководством стратегией. Поле матрицы строится прямоугольником, который делится на три столбца по горизонтали и вертикали. В случае выявления несовместимости избранной стратегии с организационной культурой предприятия руководитель применяет один из четырех основных подходов решения данной проблемы.

Первый подход предполагает игнорирование организационной культуры предприятия, которая препятствует эффективной реализации стратегии.

Второй подход предполагает внесение корректировки в разработанную стратегию организации к существующей организационной культуре. Данный подход по устранению несоответствия между организационной культурой и выбранной стратегией осуществляется на основе признания существующих препятствий, которые формируются организационной культурой и непосредственно влияют на успешную реализацию стратегии. Специалист, осуществляющий корректировку и подстраивание под существующую культуру предприятия, не вносит существенных изменений в стратегию, он разрабатывает план, т. е. как, не меняя ее, обойти препятствия, создаваемые организационной культурой.

Третий подход заключается в том, что специалист делает попытки изменить саму организационную культуру. В данном случае он разрабатывает программу изменения культуры под выбранную стратегию.

Четвертый подход предполагает коренное изменение выбранной стратегии. В данном случае стратегия изменяется таким образом, чтобы она подходила под существующую организационную культуру.

51. Форма для самооценки персонала

Для повышения результативности осуществляемой деятельности каждый сотрудник организации должен проводить самооценку по принятой руководством форме.