Правила мышления. Как найти свой путь к осознанности и счастью

Послушайте: мысль, которой не воспользовались, вовсе не обязательно была пустой тратой времени. Она поддержала творческий настрой группы и, возможно даже, стала той самой искрой, которая зажгла другие идеи. Или же она могла укрепить представление команды о том, что точно не сработает (и я вижу в этом лишь положительную сторону). Мысль не стала из-за этого «плохой», она стала «полезной». Так что не дуйтесь. Лучше порадуйтесь, что и вам удалось быть полезным общему делу.

НУЖНО ВЕРИТЬ В ОБЩИЕ УСИЛИЯ, ИНАЧЕ В НИХ НЕТ СМЫСЛА

Правило 65 Обращайте внимание на молчунов

Мы разобрались, что вне зависимости от того, возглавляете группу или нет (и вообще, возглавляет ли ее хоть кто-то), вы заинтересованы в том, чтобы она успешно функционировала. Иначе зачем в ней участвовать? Даже если речь идет о команде, в которую вам пришлось вступить по работе, все равно приятно, если она хорошо справляется. Итак, вам нужно повысить шансы своей группы на успех.

В некоторые коллективы участников отбирают за актуальные и полезные навыки. Другие же формируются случайным образом – например, в оргкомитет общественного мероприятия войдут, вероятно, желающие потратить на это время, независимо от своих навыков. Кто-то попадет в группу, потому что обладает мыслительными способностями: придумывать идеи, решать задачи, анализировать информацию, организовывать процесс, обращаться с цифрами, а кто-то – благодаря практическим умениям.

Но даже тот, кого включили в команду за его желание печь торты или чинить компьютеры, может продемонстрировать неплохие навыки мышления. Многие люди (например, я) не постесняются вставить свои три копейки. Однако не все так уверены в себе. Тем не менее, если группа намерена работать максимально эффективно, ей нужно извлекать пользу из интеллектуальных особенностей каждого участника, а не только тех, кто не ждет, пока их спросят.

Именно поэтому нужно всегда пристально следить за людьми, которые мало говорят. Может быть, на данном этапе они немного способны вложить в общее дело. Однако не менее вероятно и то, что и у них имеются идеи или решения, которые так нужны этой группе, но они ждут подходящего момента, когда можно будет их озвучить. Если таким тихоням не хватит уверенности в себе, чтобы высказаться, группа может упустить что-то важное. Не стоит предполагать, что тем, кто помалкивает, нечего сказать.

Это особенно применимо к тем ситуациям, когда в группе есть несколько человек, которые ведут себя чрезвычайно активно. Застенчивым участникам – а также тем, кому мешает субординация или недостаток квалификации, – может быть сложно присоединиться к общему обмену предложениями и комментариями, пусть даже в веселой и дружеской обстановке. В то же время самые верные наблюдения могут исходить от человека, который смотрит на ситуацию свежим взглядом и не ограничен предыдущим опытом.

Всегда стремитесь помочь таким людям раскрыться. Спрашивайте их мнения, поддерживайте их удачные идеи, предоставляйте им слово и делайте так, чтобы их выслушали. Мне довелось работать с человеком, который в буквальном смысле всегда молчал, пока вся группа не начала вести себя именно таким образом. Кто-то подал пример, а остальные подхватили. Оказалось, что его участие бесценно для коллектива, он был кладезем умных идей и точных наблюдений. Если бы мы не помогали ему озвучивать свои мысли, то многое бы потеряли. Серьезно.

НЕ СТОИТ ПРЕДПОЛАГАТЬ, ЧТО ТЕМ, КТО ПОМАЛКИВАЕТ, НЕЧЕГО СКАЗАТЬ

Правило 66 Остерегайтесь группового мышления [31]

Мне довелось поработать в одном коллективе, где всегда царило веселье, потому что все были настроены очень положительно и с энтузиазмом относились к общему делу. Мы стали хорошими друзьями и вдохновляли друг друга, когда приходилось думать совместно. Хотя должен признать, что не все из потока снисходивших на нас идей в итоге оказывались такими уж удачными, как нам представлялось. Порой они вовсе не попадали в цель.

Спустя некоторое время в команде появился новый человек. Он всем понравился, и как же мы удивились, когда поняли, что (будучи таким приятным человеком) он крайне отрицательно реагировал на некоторые обсуждаемые идеи. Мы все чем-то загорались, а он сдерживал наши порывы. Очень раздражало, что свойственный нам энтузиазм подавляли. Однако через некоторое время мы стали замечать кое-что еще. Процент успешных идей рос. Многие из них приводили к отличным результатам, на которые мы и рассчитывали. Вы уже догадались, что критическое отношение этого нового коллеги и заставляло нас мыслить реалистичнее и планировать тщательнее. Оно помогало предвидеть потенциальные риски и избегать их.