Производственная система России – полный вперед!

Буквально следующий шаг — создание образцов в основном и во всех видах вспомогательного производства. Чуть позже начинается системное развертывание производственной системы, и все бережливые преобразования передвигаются уже в корпоративный блок, функциональные службы.

Завершающим этапом будет построение системы, основанной на той самой конкуренции администраторов, о которой мы много говорили выше, с постоянным рейтингованием заводов, цехов, участков между собой, с подведением итогов, награждением победителей.

Все эти три составляющие — ЧС-проекты, культура и система — должны быть скоординированы между собой.

За эту сбалансированную систему, живую, действующую, результаты которой подтверждаются количественными и качественными показателями, и платит этой внешней консалтинговой сети вышестоящая организация.

По большому счету, у нас в госкорпорации так и происходит.

У АО «ПСР» никогда не было цели заработать прибыль. У нас один генеральный заказчик и один плательщик — первый руководитель ГК «Росатом».

А все остальные наши услуги заказывают и дивизионы, и заводы, бережливые регионы и города, поликлиники, то есть и отрасль, и страна. Они для нас хоть и заказчики, но деньги нам не платят. Они для нас партнеры по решению их же проблем. А с другой стороны, они нам акцептуют наш совместный результат для предъявления первому руководителю.

Это опыт последних восьми-девяти лет. И он показал свою результативность.

А в чем же преимущества такого подхода?

А в том, что он позволяет вести преобразования намного шире, глубже, с большей гибкостью. И если первым лицам государства или госкорпорации срочно понадобились какие-то изменения в стране или в отрасли (например, построение процессной модели во время ковидных кампаний), то в данной модели это легко решается. Тогда первый руководитель как генеральный заказчик может дать некие послабления в одних темах за счет дополнительной нагрузки по другим.

А долги за услугу в стране возвращаются, например, в виде массового обмена опытом, когда заводы, поликлиники, больницы, министерства принимают множество делегаций, рассказывают, показывают, доказывают. Это сильно изматывает. Деньги легче было бы отдать, чтобы освободиться от такого назойливого потока посетителей со всей страны. Но зато это порождает огромный мультипликативный эффект. Десятки тысяч проектов, тысячи коллективов и организаций и в социальной сфере, и во власти, и в реальном секторе экономики.

Когда мы оказываем услуги своим предприятиям-поставщикам, это тоже, казалось бы, бесплатно для них. Но заканчивается это для нас гораздо меньшей головной болью, поставками «точно вовремя» продукции хорошего качества, с гарантией стабильной стоимости. Мы таким образом убиваем потенциальные убытки и потенциальные потери на строительных площадках АЭС еще на подходах к ним.

Является ли наш подход конкурентным по отношению к традиционному управленческому консалтингу? И да, и нет.

С одной стороны, конечно же та огромная работа, которая проводится нами в стране, потенциально могла бы стать новой нишей для частного бережливого консалтинга.

Почему на российском рынке управленческого консультирования должны занимать лидирующие роли только компании «большой тройки», которые работают по всему миру и по всем отраслям. К сведению, за 2020 год суммарная выручка консалтинговых компаний в России составила 170 млрд рублей — это 250 компаний.

Что это означает? Огромное количество людей бизнеса предпочитают жить в старой логике. Заработал денег — заключил договор на консалтинг — заплатил и получил услугу, которая должна тебя продвинуть в каком-то направлении, что позволит тебе достичь большего экономического эффекта. Как бы за тебя сработали.

Давайте говорить откровенно, руководители становятся все опытнее. Как правило, такие коммерческие договора предусматривают создание внутренних команд, которые теоретически должны продолжать работу после того, как договор исполнен и коммерческий консалтинг уходит. А по жизни так почти не бывает.