Производственная система России – полный вперед!

Мы увидели новое перепроизводство: далеко не все результаты назначенных анализов были востребованы впоследствии врачами, и мы находили их пачками в регистратурах. Талоны часто выдавались со сроком действия до пяти дней. Отсюда — непрогнозируемая дневная загрузка.

Излишние запасы создают очереди во многих местах. Тут и непродуманная система поставок расходников, реагентов; избыточная обработка документов — лишнее копирование бегунков, ввод данных профосмотров вручную и многое другое. Ожидание — это неравномерная загрузка медперсонала. Узкие места — там, где нужен длительный по времени прием. Ну и брак — необходимость проходить анализы с ограниченным сроком действия повторно из-за отсутствия специалистов или невозможности их посетить в указанное время.

Мы увидели, что проявления у всех этих потерь в цеху и в поликлиниках очень похожи.

— Что в цеху, что в поликлинике мы видим, как инструменты и материалы часто лежат не на своих местах, много лишнего, отсутствует зонирование.

— Если в цехах лишние перемещения деталей и операторов мы визуализируем как так называемые спагетти, то в поликлиниках то же самое выражено в лишних передвижениях пациентов и медперсонала.

— В цехах мы обнаруживаем много узких мест, где скапливаются детали, а в медучреждениях — очереди пациентов перед регистратурой, перед кабинетами.

— На производстве пересечение потоков приводит к коллапсу, а в поликлинике то же самое случается при пересечении потоков больных и здоровых пациентов, платных и бесплатных услуг.

— На заводах почасовое планирование часто отсутствует или все время сбивается, и в поликлинике по времени на талончике часто никто не попадает, образуется живая очередь.

— Перепроизводство на заводе часто возникает как перестраховка от рисков остановок, а в поликлиниках оно может выражаться в необоснованном назначении анализов, никому не нужные результаты которых потом горой лежат в ячейке в регистратуре.

— Неравномерная загрузка может быть как у операторов на станках, так и у медперсонала в потоке пациентов в поликлинике.

Любой процесс в поликлинике и на производстве можно разложить на четыре составляющих:

— работа, добавляющая ценность;

— работа необходимая, но не добавляющая ценности;

— периодическая работа;

— явные потери.

На примере процесса забора крови из вены в поликлинике мы выявили, что работа, добавляющая ценность, то есть непосредственно забор крови вакутейнером из вены — это всего 4 % от общего времени процедуры. 3 % — это работа, не добавляющая ценности, но от нее не уйдешь: это перевязка жгутом руки, дезинфекция места забора. Она повторяется в каждом цикле. Периодическая работа — это дезинфекция и утилизация инструмента после приема пациентов — один раз в смену, занимает 32 %. А 61 % времени — это в чистом виде потери, когда ты стоишь в очереди либо перед регистратурой, либо перед кабинетом и не можешь попасть вовремя по талончику.

Мы на практике почувствовали, что все эти проблемы хорошо решаются в поликлиниках с помощью инструментов Производственной системы «Росатом». Наши методы позволяют повышать производительность труда медперсонала и увеличивать пропускную способность медучреждений.

Потери-враги прячутся в любом процессе

Мы увидели приоритетные направления наших усилий.

1. Поточная логика. Надо совершенствовать маршрутизацию пациентов путем распределения, выравнивания потоков, сокращения времени протекания процессов по каждому потоку.

2. Нагрузка. Надо обеспечить равномерную нагрузку врачам, медперсоналу, сотрудникам регистратуры и так далее.

3. Доступность. Необходимо устранить все виды потерь из потоков (ожидание, лишние отчеты, лишние хождения, брак и так далее).

4. Прозрачность и скорость. Это заказ на простую и удобную систему управления потоками пациентов.

5. Удовлетворенность. Необходим постоянный производственный контроль отклонений и быстрота решения проблем, когда мы их получаем через жалобы от пациентов.