Производственная система России – полный вперед!

— Как поликлиники научились быстро проводить «горячие запуски» из «холодного состояния»?

— Чьи проблемы нужно решать в первую очередь — пациентов или врачей?

— Как так вышло, что одновременно поступали жалобы на быстрый темп изменений в поликлиниках и просьбы действовать еще быстрее?

После того как мы чуть-чуть отдышались от первых волн создания бережливых поликлиник, возникла идея провести экспресс-исследование в полях, чтобы понять, что же все-таки там происходило. Может быть, есть что-то, что мы не разглядели сгоряча? И такое «что-то» обнаружилось.

Прежде всего стало ясно: скорость изменений была запредельной.

Первые результаты были получены через три месяца — даже для Росатома это нехарактерная скорость. И это притом что проекты были масштабными и охватывали до 50 % деятельности поликлиники. Притом что специально под проекты рабочая сила не выделялась. По сути, врачи проводили изменения в свободное от основной работы время и прямо в течение рабочего дня. Пик активности совпал с пиком зимних эпидемий, когда количество вызовов увеличилось в пять раз.

Врачи работали в условиях постоянных перегрузок — до девяти-десяти вечера, все выходные были рабочими, практически никто не уходил в отпуск. В регионах не успевали находить финансовые ресурсы на мотивацию, на доплаты. Это, конечно, было очень тяжело.

Старт проекта «Бережливые поликлиники» был совершенно из холодного состояния, когда врачи не просто не имели знаний и опыта в Lean, но не имели даже опыта в проектной работе. Подготовка их была минимальной. Летчиков во время войны четыре месяца готовили, а тут и того меньше.

Еще одна невеселая тенденция: часто на местах люди загорались, а представители региональных департаментов или министерств здравоохранения не оказывали ни организационной, ни методологической, ни моральной поддержки, в которой нуждались перегруженные врачи и медперсонал.

Чаще всего сотрудники центральных министерств бывали на площадке за пять месяцев два-три раза и совершенно формально, не принимая непосредственного участия в проектах. И после того как были достигнуты серьезные результаты, предъявленные даже президенту Российской Федерации, многих участников проектов достойно не наградили и никак не отметили их вклад.

Были просто вопиющие примеры, когда федеральные награды за бережливые поликлиники доставались сотрудникам, которые максимально тормозили эти изменения. Вот уж действительно типичная российская ситуация!

Проблемой стало также и то, что на первом этапе в фокус внимания попали только пациенты. С одной стороны, это правильно. Цель была именно такая. С другой стороны, врачи и медсестры почувствовали себя брошенными, ведь на первом этапе почти никакого внимания в проектах им не уделялось. Они должны были решать проблемы пациентов, а их нужды отходили на второй план. Потом это поправили.

Был элемент соревнования, но иногда он приводил к тому, что люди не желали делиться своими наработками, пытаясь удержаться в передних рядах. К счастью, это было крайне редко. Мы быстро поймали этот момент и сделали все, чтобы вместо чисто конкурентной модели была выбрана модель конкурентного сотрудничества.