Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Вам не обязательно вместе спать – просто играйте вместе в баскетбол.

Автор

Выбор тренера и игроков – это только начало процесса тимбилдинга. Чтобы преодолеть препятствия на пути к групповой сплоченности (конфликты, разногласия, непринятие групповых целей, борьба за лидерство и нарушения коммуникации) и сформировать успешную команду, покойный профессор Альберт Кэррон и его коллеги предложили пять шагов:

1. Составить структурированное описание командной деятельности.

2. Поставить командные цели.

3. Формировать атмосферу взаимного уважения.

4. Стремиться к четкому распределению и принятию ролей.

5. Развивать эффективные коммуникации.

Кроме того, необходимо сфокусироваться на командной структуре (включая целеориентированное руководство), командной среде (чувство единства, уникальности и общности в выполнении задачи) и командных процессах (таких, как групповое поведение в свете конкурентных тенденций внутри группы). Следующие пять рекомендаций из моего опыта армейского психолога и военнослужащего формулируют те же шаги и действия, только военными терминами:

1. Подготовьте свое подразделение к развертыванию.

2. Сформируйте чувство локтя.

3. Позвольте своему подразделению вырасти как команда.

4. Стремитесь к эффективному лидерству.

5. Уделите внимание стрессогенным факторам.

Выполнение этих шагов и рекомендаций облегчит процесс командообразования. Кроме того, его успешность можно измерить. Для этого я часто использую социометрию – количественный метод изучения и измерения межличностных отношений в малых группах (к которым относится большинство интерактивных спортивных команд), который является ценным инструментом для понимания командной сплоченности и внутренней структуры (малой) группы. Я люблю сравнивать социометрию с очисткой лука – слой за слоем, задавая вопросы и получая ответы, вы медленно, но уверенно постигаете суть проблемы.

Социометрию часто используют и в военной деятельности – не только для составления социометрических карт или мэппинга малых групп (например, спецподразделений), но и в качестве эффективного инструмента для выявления будущих лидеров (то есть офицеров). Однако в более крупных подразделениях, таких как взвод или рота, мэппинг невозможен. Как вариант, можно просто попросить солдат оценить своих товарищей по взводу или роте в плане их пригодности на роль офицера. Или еще проще – раздать солдатам анкеты, где нужно вписать имена трех или четырех товарищей, которые лучше остальных подходят на роль офицера. Таким образом можно измерить социометрический статус члена взвода или роты.

Как бывший армейский психолог, я могу с уверенностью сказать, что социометрический статус солдата отражает его целеориентированную эффективность и позицию в социальной структуре группы (в зависимости от того, о каком аспекте – целевом или социальном – идет речь). Не менее важно и то, что информация об этом статусе существенно облегчает выявление потенциальных лидеров и прогнозирование их поведения. Социометрия может быть значительным подспорьем в создании команды, в том числе в процессах идентификации, формирования и подготовки будущих лидеров, будь то на поле боя, на корте или в офисе.

Как спортивный психолог, я регулярно использую социометрические техники для укрепления целевой сплоченности команд. Приведу пример, иллюстрирующий многие из обсуждаемых ранее аспектов. Как-то меня пригласила баскетбольная команда, переживающая кризисный период перед серией плей-офф. Используя социометрические и другие методы сбора информации, я выявил такие проблемы, как недостаток целевой сплоченности и лидерства, а также разлад отношений между игроками и тренером. Если точнее, в команде было три основных проблемы:

1. Игрок X, капитан команды, не воспринимался большинством игроков как лидер.

2. Игрок Y, харизматичная личность, имел существенное влияние на команду и признавался неформальным лидером.

3. Тренер утратил свой авторитет (как говорят, «тренер потерял раздевалку»). Он был социальноориентированным, то есть «хорошим парнем», но не способным успешно выполнять свои задачи в условиях соревновательного стресса. Поэтому в решающие моменты игроки не могли на него положиться и предпочли бы видеть в его лице Y (или другого тренера).

Я конфиденциально представил эту информацию менеджеру команды, который сразу же запаниковал – до финальных матчей оставалось всего две недели, а ситуация была аховой. Кроме того, я изложил свои рекомендации председателю правления клуба. Они включали две основные стратегии:

1. Немедленно заменить тренера, что было задачей председателя.

2. Попытаться примирить X и Y, чтобы они сообща выполняли свои функциональные обязанности.