Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Как же я был рад это услышать. Его признание осчастливило меня на весь день и даже больше – на целый год. Позже, размышляя об этом случае, я вспомнил своего первого метрдотеля, который вдохновил меня, подростка, заботиться о гостях. И вот история повторилась. Герра Цейтлера никогда в первую очередь не интересовало число гостей или сумма их чеков. У него я научился интересоваться не деньгами, а тем, за что эти деньги платят.

Когда бы я ни проводил вводный курс для персонала, я всегда надеюсь, что хотя бы один человек в аудитории правильно уловит все, что я говорю, пропустит все сказанное через себя и использует на благо своего будущего. Значит, мои молитвы услышали.

Умение вдохновить сотрудников крайне важно для успеха организации, и порой оно приносит результаты, которых мы и представить себе не могли.

Глава десятая Как взаимодействовать с профсоюзами

Даже после всего, что я написал в предыдущих главах об объединении руководства и персонала вокруг общего видения организации, нацеленности на общий результат, некоторые из вас все еще настроены скептически.

«Классная теория, Хорст, но в моем случае такое невозможно, – наверное, думаете вы, – у руководства и персонала очень разные взгляды».

Сразу вспоминаются неприятные случаи, когда работники требуют прибавки к зарплате, дополнительных выходных или социальных льгот, а руководство считает, что выполнение требований недопустимо снизит финансовые результаты компании. Возникает конфликт и недовольство сторон друг другом. Подъем профсоюзных организаций в начале двадцатого века (и даже чуть раньше) свидетельствует о таком антагонизме. Но и когда до вмешательства профсоюзов дело не доходит, за внешней обходительностью сторон порой скрывается глубокая неприязнь.

Неужели иначе никак нельзя?

Своя среда

У меня десятки лет опыта работы с профсоюзами, особенно с Международным союзом сотрудников гостиниц и ресторанов (HERE – Hotel Employees and Restaurant Employees International Union). После слияния он превратился в более крупную организацию, именуемую UNITE HERE. У меня было достаточно времени поразмыслить – почему профсоюзы процветают. Я пришел к выводу, что работники видят в них сообщество, которое разделяет их интересы, в то время как работодатель не умеет или не хочет это сделать. Обычный рабочий говорит: «Вот среда, в которой я себя чувствую своим.

Моему начальству все равно, а эти ребята к моим проблемам неравнодушны». Профсоюз заполняет некий эмоциональный вакуум.

Обратите внимание, что и само слово – «союз» – подразумевает единение, товарищество, общность. Некоторые крупные рабочие объединения Америки вызывают те же чувства, именуя себя Международным братством электриков (International Brotherhood of Electrical Workers – IBEW) или Объединенным профсоюзом рабочих автопромышленности (United Auto Workers – UAW).

Все это сигнализирует, что люди хотят чувствовать себя частью группы. Без ощущения сопричастности к цели своей компании они тяготеют к цели профсоюза, которая заключается в том, чтобы отстаивать права и льготы работников.

Помню, как принимал на себя руководство одним отелем в Нью-Йорке, городе с сильным влиянием профсоюзов. Дела у отеля шли неважно – я провел опрос среди сотрудников, и оказалось, что условиями труда довольны чуть больше 50 процентов. Естественно, при таком отношении к работе у сотрудников удовлетворенность гостей качеством обслуживания была немногим лучше – чуть больше 60 процентов.

Мой главный управляющий прекрасно поработал – ему удалось воодушевить коллектив. Он спросил, каким бы мог стать их отель, предложил подумать, как улучшить сервис, превратиться в лидеров рынка, да еще в условиях такой жесткой конкуренции, как в Нью-Йорке. Как им снова заявить о себе?

Спустя два года условиями труда были довольны 90 процентов сотрудников, а удовлетворенность гостей качеством обслуживания выросла до 92 процентов. Когда пришло время обновить коллективный договор между работодателем и профсоюзом, сотрудники отеля настояли, чтобы наше «Кредо» (двадцать четыре стандарта обслуживания, о котором говорится в восьмой главе), стали частью этого нового соглашения! Они заявили: «Там сказано, кто мы и что представляет собой наш отель. Мы хотим зафиксировать эти положения в новом договоре».

Когда мы запускали новый отель в Сан-Франциско – еще одном оплоте профсоюзного движения, мы открылись, не имея на руках соглашения с профсоюзом.

Сразу же подоспели пикетчики. Они устраивали марши перед зданием отеля три года, призывая персонал вступить в профсоюз. Но их предложение отвергли, так как не видели в этом необходимости.