Мой опыт сбора кредитных долгов ярко высветил нюансы причин кредитного долга. Он также высветил и тот факт, что даже при самых высоких требованиях по выдаче кредита в отношении к доходу заемщика, его стажа работы, стоимости его недвижимости и его кредитной истории, все равно может случиться такое, отчего человек, имевший с самого начала все необходимые качества быть образцовым заемщиком, им не оказывается. Потеря работы, болезнь, личные проблемы, автомобильная авария или смерть - все это в некоторых случаях имеет вероятность произойти. Я понял, что кредитодатель постарается перевести в цифры все эти риски до того, как оформит кредит, а также попытаться определить, достаточна ли процентная ставка банка для того, чтобы и покрыть убытки от кредита при его невыплате, и одновременно принести прибыль банку.
Да, мы можем ужесточить требования и снизить убытки, но тогда выдача кредитов будет очень редким и неприбыльным делом. А если бы мы слишком ослабили наши требования, то могли бы выдавать больше кредитов, но убытки поглотили бы всю нашу прибыль. Ответ лежит где-то посередине. Правильный ответ на то, как управлять прибыльным банком - по крайней мере, в области выдачи кредитов - находится где-то посередине двух крайностей. С одной стороны - слишком жесткие требования, а с другой - слишком мягкие. Бывало, что, просматривая мои документы по оформлению кредитов, которые перешли в категорию долгов, Пол говорил: «Если ты не несешь
Сейчас я являюсь владельцем бизнеса подержанных автомобилей «покупай здесь и плати здесь». Все наши заемщики почти или совсем некредитоспособны, и я сам принимаю решение по выдаче кредита. На каждые 100 новых кредитов 3 или 4 не выплачиваются, и я теряю несколько долларов после того, как машину отберут и перепродадут. И до сих пор при оформлении кредита каждому покупателю я не перестаю размышлять - слишком жесткие или слишком мягкие мои требования? 40 лет спустя основные концепции определения кредитоспособности все еще верны.
Вскоре после того, как мне доверили заниматься выдачей кредитов, банк изъял за неуплату небольшой мотель (около 50 комнат) в центре Манчестера, под названием «Пиано» - по фамилии бывших владельцев. Пол отправил меня туда управляющим. Наша цель была наладить работу мотеля так, чтобы его можно было легко продать и по возможности за самую хорошую цену. Наш бизнес - банковское дело. Мы не хотели задерживаться в гостиничном бизнесе.
По прибытии в мотель я заметил, что все лампочки там выкручены. То есть «Добро пожаловать, вот что происходит, когда заемщики не платят долги», подумал я про себя. Первое, что пришлось сделать — это провести в мотеле косметический ремонт и ввернуть новые лампочки. Кроме того, я начал формулировать для себя стратегию по повышению дохода от сдачи гостиничных номеров: потенциальный покупатель должен увидеть реальное движение денег, а это увеличит вероятность продажи мотеля.
Во-первых, я подсчитал общие ежемесячные фиксированные расходы при среднем показателе заполняемости номеров на 50%. Затем, проделав математические подсчеты, я пришел к выводу, что если сдавать номера за 49 долларов в неделю, то наступит порог рентабельности. Это составляло только 7 долларов в день, значительно ниже, чем существующая в те времена рыночная цена для большинства мотелей -15 долларов в день. Но как только мы заполним половину номеров мотеля по относительно низкой понедельной цене, и все наши базовые расходы будут покрыты, то номера, сдаваемые на день, будут приносить прибыль. Похоже, никакого риска такая стратегия за собой не влекла, но нужно было получить добро от банковского начальства.
Я обрисовал свою стратегию вице-президенту нашего банка, Биллу Джонсону.
Билл с большой готовностью утвердил мой план. Я поместил первое объявление в местную газету с новыми ценами за номера, и всего за несколько дней номера за 49 долларов в неделю стали заполняться. Я был приятно удивлен, что был спрос на мое новое предложение. Как выяснилось, многие респектабельные местные жители время от времени имели проблемы в семьях и нуждались в жилье на несколько недель.
Мы эти номера заполнили, и мотель стал подавать признаки прибыльности. Вскоре мы его продали за приличную цену и получили небольшую прибыль на первоначально выданный кредит.
Вскоре после этого президент банка ушел на пенсию, и Билл Джонсон занял его место. Билл руководил отделом по торговле ценными бумагами. Я думаю, что ему понравился результат моей работы над ситуацией с мотелем, и он перевел меня на более высокую должность - «специалист по инвестициям». Я стал руководить инвестиционным портфелем. Несмотря на то, что портфель был небольшим, всего 5 миллионов долларов в акциях и 5 миллионов в краткосрочных инвестициях, его масштаб казался мне огромным. Теперь я нес ответственность за 10 миллионов долларов - денег банка.