Читаем Смол-ток. Перестаньте говорить о погоде и начните налаживать реальные связи полностью

Совет. Управляйте беседой об отношениях тонко и изящно, напрямую затрагивая аспекты отношений или разговорную динамику. Фокус в том, чтобы создавать в ходе взаимодействия ощущение общей цели и взаимосвязи. Сначала это может показаться непростым делом, но не бойтесь прямо озвучивать свои потребности, границы и желания и просите других делать то же.

Искусство задавать хорошие вопросы

Эмили всегда отличалась тревожностью, а социализация доводит это состояние до последнего градуса. Советы, которые она получает, сводятся к тому, что проверенный способ «завести друзей и влиять на людей» – это задавать множество вопросов. Нас учат, что люди, слишком много говорящие о себе, скучны и выглядят самовлюбленными эгоистами, так что лучше проявлять интерес к собеседнику и выспрашивать подробности его жизни.

Пока что все прекрасно. Но, когда Эмили начинает практиковать эту стратегию, последняя почему-то не работает, как бы ей хотелось. Эмили не может понять, в чем тут дело, но даже ей понятно, что разговор идет с некоторым усилием. Она даже чувствует, что общение проходит как-то формально и безрадостно, и не может взять в толк почему – разве не предполагается, что все любят говорить о себе? Разве плохо задавать вопросы?

А вся правда в том, что просто задать вопрос – это еще не универсальная победительная стратегия. На самом деле вопросы могут касаться многих вещей и выполнять множество различных функций. Не существует плохих и хороших вопросов как таковых. Скорее дело заключается в том, когда вопрос задается, почему и как.

К сожалению, Эмили по умолчанию задает вопросы каждый раз, когда испытывает тревожность, а это случается часто. Следовательно, она задает слишком много поспешных вопросов, которые по-настоящему не связаны друг с другом или с мыслями и идеями, сопутствующими беседе. Вопросы ее плохо сформулированы и не возникают естественным образом по ходу разговора. В результате они звучат искусственно, как на интервью или в кабинете дознавателя.

Заданные правильно вопросы привносят глубину и ощущение близости в разговор, а заданные неверно и в неверное время увеличивают дистанцию между людьми, а также непонимание и неловкость.

Так что же отличает хороший вопрос от плохого?

«Плохой» вопрос – это вопрос, плохо сформулированный или сформулированный хорошо, но заданный в неправильное время, неправильным образом и так далее.

Идеальный вопрос – это искреннее выражение любознательности и интереса, уважительно побуждающее другого человека поделиться какой-либо информацией о себе. Он способствует развитию разговора, в котором возникает глубина, заинтересованность и ясность. И наоборот, плохо сформулированные вопросы просто губят беседу, сводя ее на нет. Зачастую это вообще не вопросы, а утверждения, поданные в виде вопроса.

Например:

– Ты вообще в этом ничего не понимаешь, да? (Здесь не существует уместного ответа, потому что это не вопрос вообще.)

– Так какая часть презентации вам понравилась больше всего? (То есть человек по определению исходит из того, что вам обязано вообще что-то понравиться!)

– С ума сойти, да? (Звучит скорее как приказ: «А ну быстро говори, что со мной согласен!»)

Подобные «вопросы» могут быть заданы в свое время, но они не способны передать ощущение уважительной любознательности, идущей на благо общению. Осмысленно подходите к тому, как вы используете вопросы для утверждения чего-либо – этой коварной привычкой страдают многие из нас!

С другой стороны, вопрос может не выполнить своей задачи и не создать чувства раппорта и связи просто потому, что использован неправильно. Чтобы лучше усвоить всю тонкость, нужно иметь ясное понимание того, что вопросы выполняют множество разнообразных функций, а потом научиться выбирать для нужной цели подходящий вопрос – практически так, как мастер выбирает лучший инструмент из набора.

Функция 1. Улучшение понимания

Используйте вопросы в развитие темы, чтобы более глубоко понимать то, что вам говорят (а в процессе диалога транслируйте собеседнику, что вы хотите понять его лучше). Это значит, что вы просто задаете ряд вопросов, связанных друг с другом и основанных на предыдущем ответе.

Например:

А: Вы ведь были в отпуске в Калифорнии. Где вы там побывали?

Б: Мы провели целый день в зоопарке Сан-Диего!

А: Здорово, обожаю этот зоопарк. Какое животное вам понравилось больше всего?

Б: Ну, может, это прозвучит глупо, но мне очень нравится вольер с сурикатами. Могу часами за ними наблюдать.

А: А, да, помню их. Дети тоже любят сурикатов?

Б: Вообще-то…

Как видите, каждый из вопросов исходит из ответа на предыдущий. Здесь заданы подряд три вопроса, но это не кажется навязчивым, потому что они плавно увязаны друг с другом. Сравните это со следующим диалогом (характерным для стиля Эмили):

А: Вы ведь были в отпуске в Калифорнии. Где вы там побывали?

Б: Мы провели целый день в зоопарке Сан-Диего!

А: А вы раньше были в Калифорнии?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес