Читаем Смол-ток. Перестаньте говорить о погоде и начните налаживать реальные связи полностью

Б: Нет, мы там впервые. А, да, жена как-то ездила туда в молодости.

А: А сколько дней вы там провели?

В этом примере также заданы подряд три вопроса, но они поданы так, что слегка напоминают допрос. Дело в том, что они не опираются на ответы, не развивают беседу и не способствуют ее плавному течению. Ответы, в которых упоминались посещение зоопарка или поездка жены персоны Б в Калифорнию, на самом деле не воспринимаются и не развиваются персоной А, которая просто задает следующий, не связанный с предыдущим ответом вопрос. Такие поспешные и бессвязные вопросы формируют ощущение того, что человека по-настоящему не слушают или что его допрашивают.

Если человек постоянно прибегает к подобному стилю вопросов, у людей начинает создаваться впечатление, что от них требуют делиться чем-то личным, а сам спрашивающий ничего не дает в обмен. Появляется неосознанное ощущение неравенства или однобокости. Если вы просите собеседника рассказать что-то о себе и своей жизни, считается правилом хорошего тона в той же мере поделиться чем-то личным, чтобы человек не считал, что его посадили перед яркой лампой и устроили допрос!

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ. Вопросы в развитие темы – это почти всегда хорошая идея, но старайтесь не задавать слишком много таких вопросов подряд. Три – вполне достаточно. Также избегайте бесконечных вопросов о мелких и тривиальных деталях, иначе рискуете показаться скучным педантом. Замечайте, какие темы вызывают особенное оживление и эмоции, и задавайте соответствующие вопросы.

Функция 2. Сбор конкретной информации

Используйте прямые вопросы, если хотите получить однозначные ответы или специфическую информацию. Если вам нужны базовые факты или вы хотите прояснить какие-либо детали, задавайте вопросы «закрытые» и по существу:

«Что произошло на вечеринке?»

«Когда вы приехали в офис?»

«Где ключи от машины?»

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ. Не задавайте лишних вопросов, когда собеседник выражает свои эмоции. Например, если человек с грустью говорит, что у него умерла собака, отреагируйте на эту грусть и признайте ее («Мне жаль. Как ты себя чувствуешь?»), вместо того чтобы углубляться в факты и подробности («А от чего она умерла?»).

Функция 3. Демонстрация эмпатии и умения слушать

Используйте рефлексивные вопросы, чтобы показать, что вы слушаете собеседника, что вам важен эмоциональный контент его слов. В то время как прямые вопросы задаются, чтобы получить четкие факты и данные, рефлексивные вопросы вообще не предназначены для сбора информации. Их задача – отразить и признать эту информацию, чтобы человек почувствовал себя услышанным.

«Вы думаете, что слегка опечалены сложившейся ситуацией?» (Меньше внимания к фактической стороне сказанного, больше – к восприятию.)

«Почему он это сказал, как вы думаете?» (Упор не на факт сказанного, а на восприятие.)

«Что, по-вашему, тревожит вас больше всего?» (В ответ на общее высказывание о страхах – признание эмоционального контента и приглашение к дальнейшему общению.)

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ. Эмпатия и умение слушать ценны всегда, однако в определенных обстоятельствах с ними не нужно спешить. Если ваше взаимодействие отличается краткостью, профессиональностью, практичностью либо же сосредоточено на узком наборе проблем и решений, избегайте вопросов об эмоциях – по иронии, вас могут счесть плохим слушателем!

Функция 4. Подведение итогов и подтверждение

Задавайте обобщающие вопросы, чтобы суммировать информацию, полученную от респондента, и дать ему возможность пересмотреть и прояснить свои ответы. Данный тип вопросов также выполняет двойную функцию: показывает, что вы слушаете и что обращаете внимание.

Скажем, у вас пятиминутный разговор, в ходе которого человек высказывает некоторые мысли «за» и «против» нового автомобиля, который планирует купить. Задаются открытые вопросы, но в итоге вы говорите: «В общем, все выглядит так, будто тебе нужен красный люксовый внедорожник для поездок на работу и в отпуск?»

Такой вопрос служит двум целям: аккуратно сводит воедино высказанные конкретные факты и сигнализирует, что вы все поняли, а еще демонстрирует собеседнику, что вы не только слушали, но и поняли и обобщили все услышанное. Как и в случае с предыдущим типом вопросов, это создает у человека ощущение, что его поддерживают. В случае конфликта или недопонимания подобные вопросы также дают понять, что вы намерены говорить честно и разумно, заинтересованы в понимании рассказанного вам. Просто спросить «Я все верно понял?» – невероятно эффективный способ проявить свою готовность к взаимодействию.

«Давайте я уточню, все ли верно понял. Вы говорите, что проблема возникла из-за некачественной коммуникации между департаментами, так?»

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ. Обобщающие вопросы лучше всего использовать, если действительно есть что обобщать! Избегайте их в процессе кратких и поверхностных взаимодействий.

Функция 5. Заполнение пауз

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес