Читаем Смол-ток. Перестаньте говорить о погоде и начните налаживать реальные связи полностью

Осознанная пауза по методу «три секунды» создает пространство общения. Именно в нем другой человек получает возможность раскрыться. Но оно предназначено и для вас, чтобы корректно воспринять сказанное вам, обработать в уме, а не бросаться отвечать с места в карьер. Зачастую люди стараются «переговорить» друг друга. Они слышат то, что, по их мнению, составляет суть сказанного, и, прежде чем собеседник реально выскажется, уже выдают реакцию на-гора.

Постарайтесь запомнить одно замечательное высказывание: «Слушайте, чтобы понять, а не чтобы отреагировать». Действительно, дайте себе возможность НЕ обдумывать то, что хотели бы сказать в ответ. Возможно, вы обнаружите, что собеседник еще не полностью высказал свои мысли и вообще имел в виду совсем не то, что вы для себя решили.

Большинство из нас настолько привыкли, что нас перебивают или «переговаривают», что трехсекундной паузы вполне достаточно, чтобы создать впечатление, что мы искренне и внимательно слушаем. Исходите из того, что у собеседника есть что сказать интересного, а потом дайте ему возможность это сделать. И люди к вам потянутся!

Соблюдайте соотношение 3:1 для вопросов и утверждений.

Вот еще один банальный, но стопроцентно верный трюизм: у вас два уха, но только один рот, так что старайтесь больше слушать и меньше говорить. Вообще-то лучше взять соотношение побольше и спрашивать в три раза больше, чем утверждать. Самый эффективный подход – это поддерживать отношение вопросов к утверждениям 3:1, то есть три вопроса на каждое утверждение.

Персона А: У меня были замечательные выходные. Ходил в поход в горы.

Персона Б: Как погода?

Персона А: Вообще-то было гораздо холоднее, чем мы думали…

Персона Б: Правда? Неприятно… А с кем ты ходил?

Персона А: С семейством. Родители и двое братьев.

Персона Б: Так у тебя несколько братьев?

Персона А: Ага! Три брата и еще сестра. У нас большая семья.

Персона Б: Значит, вас пятеро. Наверное, здорово иметь столько братьев и сестер. Я был единственным ребенком. Всегда хотел старшего брата или сестру, чтобы обо мне заботились!

В этом примере персона Б задает три вопроса (заметим также, что это продуманные вопросы в развитие темы, которые быстро ускоряют беседу). Только задав эти три вопроса, персона Б озвучивает утверждение о своих обстоятельствах.

Не нужно строго следовать правилу «только один вопрос за раз». Можно задать сразу два или даже три вопроса, или же скомпоновать вопросы и замечания. Самое важное – чтобы общее соотношение оставалось примерно одинаковым.

Персона А: У меня были замечательные выходные. Ходил в поход в горы.

Персона Б: Как погода? Ты ходил в одиночку?

Персона А: Нет, вместе с семьей. Мы жили два дня в палатке. Обычно бывает тепло, но в этот раз я чуть не замерз…

Персона Б: Ух ты! А я вот городской мальчик, так что к таким подвигам не готов, честно. Но ведь палатка оборудована всем, что нужно? Там есть, например, нормальный душ?

Персона А: Да нет. Только самое необходимое. А ты когда-нибудь ходил в поход с ночевкой?

Персона Б. Нет, никогда. Всегда боялся, что меня медведь съест, и вообще…

Важно заметить, что данное соотношение не является строгим правилом. Скорее это упражнение на восприимчивость и открытость мышления. Дайте беседе развиваться своим чередом и немного расслабьтесь, оцените, как идут дела. Также стоит сказать следующее: щедро уделяя внимание собеседнику, больше слушая и задавая больше вопросов, вы сами не заметите, как полюбите общаться с людьми. Иными словами, не такая уж великая жертва – давать другим высказаться!

Возможно, вы привыкли думать, что общение интересно только в том случае, если говорите вы сами или если тема касается непосредственно вас. Практическое применение правила 3:1 убедит вас, что в возможности расслабиться и позволить беседе плавно течь есть некая магия – каким-то чудесным образом каждый ощущает, что его слышат.

Сосредоточьтесь на формулировании открытых вопросов, не предполагающих простого «да/нет», и готовьтесь услышать ответы, еще не известные вам. Обращайте внимание, что вызывает у людей наибольший энтузиазм, и отмечайте темы, которые их захватывают. Об этом и спрашивайте!

Не читайте лекций и проповедей.

Что-то объясняя, аргументируя или рассказывая историю, старайтесь не превышать максимального лимита: три предложения и одно заключение. Смотрите на это как на род рассуждения, включающего три посылки и один вывод: «Я думаю то-то и то-то по причине такой-то, еще такой-то и вот такой-то». Затем замолчите и дайте слово другим.

Персона А: Нам повезло в этот раз купить дешевые билеты. Любишь ходить на концерты?

Персона Б: О, просто обожаю! Энергетика, атмосфера… Мне нравится сама обстановка там. Вообще-то, я думаю, больше всего мне нравится то, что это замечательная возможность культурно провести время с друзьями. Сегодня наша жизнь полна суеты, редко получается уделить целый вечер общению, как это бывало в институте, помнишь?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес